文：向善財經(jīng)

作為熱搜常客，巴奴時不時的就會出現(xiàn)在大眾視野。

就拿最近來講：

一方面：百果園董事長因為被吐槽太貴回懟網(wǎng)友的事，不少朋友第一時間就想起了那個男人：“爹”式教育網(wǎng)友“月薪5000不要吃火鍋”的杜中兵。

甚至當時杜中兵的回應(yīng)，一度被網(wǎng)友當做樣板案例，要余惠勇出來道歉。

另一方面：近期中國證監(jiān)會對巴奴的補充材料要求，在創(chuàng)始人言論風(fēng)波之后，又一次把巴奴推上了輿論場。

官方吐槽，最為致命，在這個IPO的節(jié)點，這些問題稍顯尖銳，也顯得管理層不夠?qū)I(yè)。

//官方吐槽，巴奴如何應(yīng)對？

具體來說，本月8日，中國證監(jiān)會國際司對17家企業(yè)出具補充材料要求，其中就包括巴奴國際，補充要求涉及公司股權(quán)架構(gòu)、社保和分紅問題、信息安全等三大類共9個方面。

監(jiān)管對巴奴的疑問，一句話總結(jié)，合規(guī)和細節(jié)不夠完善，還有時下非常引人關(guān)注的民生問題，所以監(jiān)管要求補充說明，咱們挨個來看：

1：股權(quán)架構(gòu)，合理性受到質(zhì)疑

股權(quán)這方面是篇幅最大的，總共有6小條，實際上，可以簡化成三條。

杜中兵為啥換了個外國馬甲持股？各種股權(quán)交易合規(guī)不？杜中兵老婆為啥不是共同實際控制人？

說白了，主要問題點在于繞道海外和共同實際控制人這個事，結(jié)合時下的背景，比較敏感，有不少網(wǎng)友就被帶偏了，想歪了。

其實細想之下，問題很簡單，港交所IPO的要求有一條是公眾的持股比例不低于總股本的25%，在原本的架構(gòu)當中，杜中兵和其夫人持有的比例遠遠超過了這個數(shù)。

所以，繞道海外，一方面可以避稅，一方面可以繞開監(jiān)管的要求，還能把股權(quán)牢牢的掌握在自己的手里。

只是，掌權(quán)這事，好說不好聽，相比其他更合規(guī),規(guī)模更大的同行，杜中兵在這方面就有點相形見絀了。

比如海底撈在上市前，創(chuàng)始人持股68.6%，之后降為47.5%；呷哺呷哺上市前為52.3%，上市之后為38.9%。

2：社保問題

監(jiān)管要求披露兼職、外包員工的社保公積金繳納情況。

招股書顯示，截止一季度末，巴奴的員工人數(shù)為：全職員工1789、兼職員工3168，外包員工6124。

公司在2022年、2023年、2024年及2025年前3個月，公司欠繳的社會保險及住房公積金分別約為160萬元、120萬元、70萬元及10萬元。

按照其員工薪資占總營收的比例來看，基本符合餐飲行業(yè)的平均值。同時，因為餐飲行業(yè)員工流動性大，即使不為兼職、外包員工繳納公積金、社保，其實也符合人之常情。

但是換個思路，這明顯是潑天的流量，完全可以全部繳納。

這么做一方面可以博得公眾的好感，畢竟是直面消費者的餐飲品牌，杜中兵已經(jīng)在輿論上造成了一些負面影響，此時是翻身的好機會。

比如京東切入外賣市場的時候，就是依靠給騎手交五險一金，先在輿論上壓了競爭對手一頭。

另一方面，合法合規(guī)的，甚至是像京東一樣，超額繳納的，緊跟政策做好帶頭作用，這在全國化的過程中會大有裨益。

3：分紅問題

公司被要求說明：報告期內(nèi)分紅內(nèi)部決策情況以及稅費繳納、外匯管理等監(jiān)管程序履行情況，結(jié)合公司負債等情況說明實施分紅的合理性，以及在分紅情況下本次上市融資的必要性。

稅費的紅線，上市企業(yè)一般不會碰。

所以，監(jiān)管的問題，很明顯是針對巴奴一邊缺錢擴張，一邊大額分紅的矛盾點。

招股書中，巴奴于2025年1月宣布向股東派股息7000萬元，截至6月9日已全額派付。若以投票權(quán)粗略計算，杜中兵家族分紅超過5800萬元。（以公司公布為準）

的確，招股書顯示，其預(yù)計將新增100-200家門店，有點一邊放血，一邊輸血的意思。

雖然巴奴是杜中兵幾乎獨資擁有的企業(yè)，但最缺錢的時候，錢進了創(chuàng)始人腰包，監(jiān)管層由此懷疑動機合情合理。

而且按理說上市前夕，賬面上的現(xiàn)金流越漂亮越容易拿到高估值，這個就只能等日后杜中兵的解釋了。

總的來看，這些問題，在中金公司和招銀國際這樣專業(yè)機構(gòu)的輔導(dǎo)下，不應(yīng)該成為問題，甚至不應(yīng)該被問詢。

不過畢竟是家族式的民營企業(yè)，創(chuàng)始人有既要還要的想法也很正常，就看專業(yè)人員怎么閃轉(zhuǎn)騰挪了。

此時，相比補充資料，未來的增長方向在哪里？似乎是巴奴更需要面對的問題。

//商業(yè)模式有BUG，創(chuàng)始人IP要發(fā)力

巴奴上市，明顯是想要通過全國化的方式擴大經(jīng)營，直白點，就是走海底撈、呷哺呷哺的路子。

海底撈和呷哺呷哺的業(yè)績也確實給巴奴留下不少的想象空間，天眼查APP顯示，海底撈這些年雖然增長放緩，但21年的營收就已經(jīng)達到了411億元。

甚至從底層的商業(yè)邏輯看，巴奴、海底撈、呷哺呷哺都是建在供應(yīng)鏈這個地基上的連鎖餐飲公司。

對應(yīng)的，，巴奴的中央廚房，原產(chǎn)地采購等策略在行業(yè)中也算是頭部，競爭力不弱。

但以巴奴目前的具體情況看，想要在全國市場分一杯羹，還有幾點不足：

1：定位模糊

餐飲行業(yè)，本身是一個客戶遷移成本低、競爭極其激烈、創(chuàng)業(yè)門檻較低的行業(yè)。

這個特性就導(dǎo)致這個行業(yè)廣闊，但集中度極低，比如巴奴在火鍋這個細分市場僅僅只有0.4%的份額。

所以想要在這個市場長期的競爭下去，就要找到自己獨特的定位和消費群體。

比如有同樣特質(zhì)，競爭激烈的酒店行業(yè)，亞朵近兩年能夠走出逆周期的趨勢，就是精準定位了差旅人群，價格定的剛剛好，夠多數(shù)公司報銷的費用。

從定價來看，呷哺呷哺50多元，海底撈不到100元，一個是大眾化的消費水平，另一個雖然貴些，但是獨特的服務(wù)決定了，把生日，約會等場景放在這里十分合適。

巴奴的定位就比較尷尬，非常像現(xiàn)在的五星級酒店，有點高不成低不就。

高端的價格，說商務(wù)，請客喝酒談事去個火鍋店真不是那么回事；說大眾，杜中兵自己也說了“5000以下別吃火鍋”。

所以在五星級酒店都出來擺攤的當下，巴奴該怎么定位自己？值得思考。

2：品牌效應(yīng)

連鎖餐飲，底層供應(yīng)鏈趨同，所以是一個非常吃消費者心智的領(lǐng)域，一定要形成品牌效應(yīng)。

比如我們說起漢堡、薯條，第一反應(yīng)絕對是想起麥當勞、肯德基，然后才會是塔斯汀、華萊士、漢堡王這樣的二線品牌。

進一步拆解，我們可以把品牌效應(yīng)看做產(chǎn)品口碑、情緒口碑兩方面。

產(chǎn)品口碑：

品質(zhì)這方面是巴奴的強項，各種原產(chǎn)地噱頭加持下，配合上現(xiàn)代化的冷鏈技術(shù)，的確能保證品質(zhì)。

但問題是，如何能夠從一而終的保證產(chǎn)品的品質(zhì)，在這方面，巴奴還需要加強管理才能配得上品質(zhì)火鍋的稱號。

比如此前沖上熱搜9元或18元，5片的天價土豆事件，彼時，巴奴的掌舵者杜中兵還表示，因為是富硒土豆，所以貴。

但很快，巴奴的富硒土豆片被曝硒含量不達標。

然后是同年的九月，由杜中兵兒子實控的，巴奴旗下子品牌“超島”因羊肉卷含鴨肉成分被行政處罰，最終賠付830多萬元，關(guān)停四家門店。

雖然巴奴強調(diào)子品牌獨立運營，但在消費者心中，難免會有“城門失火殃及池魚”的想法，是連鎖反應(yīng)，這對巴奴主品牌“產(chǎn)品主義”形象造成不小的沖擊。

主品牌信任度也會有一定程度的下降。

情緒口碑：

現(xiàn)在的生活富足了之后，人的閾值是在不斷的拉高的，要求就會更多。

優(yōu)秀的產(chǎn)品說實話大家都有，誰能給更高的情緒價值，誰就更受青睞。

比如現(xiàn)在的汽車，為什么要整這些手勢開門、動態(tài)燈帶這樣的花活，就是因為產(chǎn)品太成熟了，需要情緒價值形成差異化的競爭。

比如海底撈的生日歌，在網(wǎng)上演化出了很多段子，這些都是自然的情緒流量。

目前，除了杜中兵在網(wǎng)絡(luò)上面敗了一波好感之外……

3：逆周期能力

客觀來看，全球經(jīng)濟的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致當人們的可支配收入和預(yù)期收入下降，消費行為變得更加保守。

巴奴所在的是高端消費領(lǐng)域，但高端這兩個字本身就代表著很難逆周期擴張，在近兩年尤其明顯。

比如白酒行業(yè)，原本高速增長的茅臺、五糧液等高端酒企，現(xiàn)在增速也回歸到個位數(shù)；哈根達斯、星巴克、良品鋪子等各個領(lǐng)域的高端品牌，逐漸被蜜雪冰城，量販零食，瑞幸咖啡這樣主打性價比的品牌從市場中清退。

即使是在互聯(lián)網(wǎng)上，客戶群體這么龐大的基礎(chǔ)上，主打品質(zhì)的京東，現(xiàn)在的市值也只有巔峰期的一半了。

火鍋這個行業(yè)也不例外，無論是海底撈，呷哺呷哺，還是巴奴，都不例外，在翻臺率不變的情況下，三家的客單價都有不同程度的下降。

總的來說，餐飲本身就是一個同質(zhì)化比較嚴重的行業(yè)。

巴奴主打的品質(zhì)，呷哺呷哺能分離一個高端品牌“湊湊”出來，海底撈也能分離一個超高端的“某某”出來，正如海底撈張勇的那句“我們最強的地方其實是供應(yīng)鏈，而非服務(wù)。”

所以巴奴現(xiàn)在能打的牌其實不多，打磨創(chuàng)始人IP可以算一個。

在全國化的推進中，勢必需要大量的宣發(fā)，用創(chuàng)始人IP造勢是重要的一步。

比如我們上面提到的薪資問題，如果這個時候能把一萬多員工全部和公司深度綁定，都把社保公積金給交上，網(wǎng)民把杜中兵稱作第二個于東來也說不定。

而且，這事也不是不現(xiàn)實，不信你看海底撈，全職交社保的員工就占了一大半。

當然，創(chuàng)始人聲量太高，也有一定的風(fēng)險，比如因為馬云，螞蟻集團也因此蹉跎了一陣子。

杜中兵作為一個草根出身的民營企業(yè)家，在互聯(lián)網(wǎng)時代本身是討喜的，需要的是更多網(wǎng)感，巴奴國際的全國化之路少不了他的背書，但是也需要他謹言慎行。

最后，希望在蜜雪冰城之后，今年河南能再走出一個上市公司。

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