對話 | Vivi 劉佳科

整理 | 洋紫

2024年1-11月，我國家具出口同比增長7.5%。如果只看前兩個月，這個數字是39.8%。

2020—2021年，在牛鞭效應的影響下，家居行業經歷了長達兩年的去庫存周期。直到2024，數字終于變好看了，但這并不意味著“周期已經過去”。與房地產市場緊密相關，在內需增長放緩的當下，更多家居從業者試圖尋找新增長點，全球市場、多渠道銷售，無疑是必然選項。

事實上，家居行業長期以來，都在中國出口貿易中占據著較為靠前的位置。如果按照2023年的數據看，電子產品和電氣設備占出口總額最高，為27.5%。家具和寢具位列第五，占比5.2%。

這是中國制造的代表品類之一。那么，當增長不再簡單，如何在面對全球市場時，能夠擴大勝率？

戶外家具出海品牌Outer聯合創始人劉佳科認為：

Made in China是過去的邏輯，在做品牌的語境里，商業不再是一場零和博弈，品牌方們都在think different（有不同的創意），現在是crafted in China（中國匠造，此處指用心和差異化的品牌）的時代。

2018年，基于美國后院社交文化中戶外家具需求增長的洞察，劉佳科創立了Outer。Outer并不僅限于一個家具公司，而是希望將生活帶到戶外，讓更多的人享受健康、快樂、美好的戶外生活。

當下的Outer，提供著平均客單價超過6000美元的一系列滿足美國前10%收入人群需求的戶外家具產品。其中包括1490美元的咖啡桌，3900美元的火爐，11300美元的8人U形沙發等等。

這一次，《超級對話—全球化時代》與Outer聯合創始人劉佳科對談，談談品牌，也談談人。這些，構成了未來的Outer。

本文基于劉佳科對話內容，進行重新整理編輯。

Vivi：前一陣特朗普又入主白宮了，你有考慮可能存在的風險和影響嗎？

劉佳科：我說實在的，其實關稅增加對我們的品牌是一個利好。從商業的角度來說，現在的關稅是25%，然后他（特朗普）有說過要提到60%。最近說是提到35%，就再加10個百分點。我們算過一筆賬，如果他提到了60%，到最后對我們這個bottom line（最低）的impact（影響），大概就4個（百分）點左右。所以就是從6,000塊錢沙發提到6,240塊錢，對我的客戶來說，是不敏感的。

其實過去三年，我們每年大概提價了10%。有關稅的原因，也有供應鏈的原因，但都沒有到我們客戶的敏感線。可能影響比較大的是，2000塊錢定價的同類產品，因為它們是薄利多銷的形式，所以可能更容易受關稅的影響。但是對我們來說這個（關稅）影響不會太大，只要不是完全地停止貿易。但停止貿易，我們可能有更大的問題去擔心。

（其實）關稅反而凸顯了品牌的重要性。我覺得更多人想去做品牌，是因為它有溢價的能力。所以品牌的機會，可能是解決未來在美國政策上，至少是關稅策變化的一個出路。我側面地講，可能現在這樣講很難聽，但是我覺得像市場現在的下滑、加關稅（等等）重重的阻難，其實會磨練出來一批非常好的中國品牌，因為它多了一個必要性，（從這個角度）我覺得是個好的事情。

Vivi：中國的供應鏈，會給你（的戶外家居品牌）一些什么幫助嗎？

劉佳科：我們這個品類其實脫離中國做不了。

因為我們本身也不是做價格（優勢）的品牌或產品，性價比并不是我們的追求，所以不是價格的問題。比如說我們藤編這一款，我們的第一款產品。我確實找過，全世界能做出來這種優質的、這樣品質的，只能在中國，越南沒有、墨西哥沒有，那美國就更不用說了，就不可能有。所以就是沒有選擇，只能是在中國這邊做。

戶外家居這個產品呢，它跟家居很不一樣。我們一般講到家居的話，（其實）用的是棉花、木材、鋼鐵，就是比較自然的一些天然材料，但是戶外家具不一樣，戶外家居用的都是人工材料，它的布料，其實是塑料提取的紗線織成的布，（有）防水防曬（的特性）。它的框架一定不能用大部分木質，因為木頭如果碰到雨的話，它就會腐爛、會膨脹。

Vivi：我感覺你在訓練中國的家居供應鏈。

劉佳科：那倒沒，我不能這樣說。因為戶外家居其實已經存在一段時間了，中國供應鏈是很專業的。只是我們的差異是在于，他們（供應鏈）和我們的合作上，我們在一些細節上追求他們，可能會導致他們不習慣。比如說，我們每個螺絲釘上會有印 Outer的LOGO（標志），供應鏈的合作伙伴會覺得，你們找一個現有的螺絲不就好了嗎？但從做品牌的角度，我們會覺得不行，客戶看到就會知道，這是不一樣的，所以我們要自己去開模去做螺絲。這樣的細節，可能是對于想做高端的供應鏈或廠商，一種提升的機會。

Vivi：中國的家居供應鏈企業，是否都有可能做品牌呢？

劉佳科：有這個趨勢，特別是過去兩年的趨勢很明顯。因為可能真的是“不得不”。

做家居這一塊，大家也知道，房地產市場下滑得比較嚴重，做家居以前可能比較賺錢、比較順的這一批，供應鏈目前有一些危機感，那這些企業很自然就會看到海外（市場）。

以前的形式是貼牌，或者是賣家。國外的房地產市場，其實也在下降，全球都是一個下滑期。那我總結一句話，反正快錢賺不到，不如做一點有意義的、長期有價值的、可以渡過周期的事情。

所以，也許大家兩年前可能沒有這個想法去做。現在起碼有這個想法了，決心可能快有了，然后接下來就是能力的問題了。那我覺得有決心了、有想法了，能力的配對，就是一個學習的過程。在接下來幾年之內，是很明顯會有的。

Vivi：我們一直在談品牌，品牌到底是什么？

劉佳科：我個人的理解是，品牌作為一個商業模式來說，是一個挺獨特的存在。

我們一般說的商業是講打仗，是零和游戲，如果我們是做一個平臺的話，就是要做最大，一家獨秀，我贏了就是你輸了，這樣的邏輯。

品牌我覺得倒不是，品牌可以是遍地開花，它沒有一個正確或者錯誤的品牌。它的規模大小，取決于市場的大小。品牌我更認為是一個創始人精神的溢價、價值觀的濃縮，和對世界的宣誓。所以，對于我來說，品牌最重要的一點是真誠度。我可以做Outer，或者是你也可以做個Outer，但我們做出來的Outer，它一定是不一樣的價值觀。

Vivi：真誠度？你指的是說對用戶嗎？

劉佳科：對自己。就是創始人的價值觀要很真誠的去體現出來，在品牌、在所有的產品細節上面。

像我自己是學computer engineering（計算機工程），是學理工的，我是很喜歡去鉆研，解決一些問題。我的出發點不是說，怎么把一個沙發設計得很漂亮，（而是在意功能性）。我合伙人之前是在pottery Barn，他（當時）是美國第二大家居品牌的總設計師，他的背景是一個工業設計師。他當時在IDEO，就是幫蘋果設計鼠標的公司也工作過，也是一個大神級別的（設計師）。不單純是好看，還有功能，功能很重要，這是我們的共鳴點。設計是為了解決一個問題，一定是從客戶角度出發，我們在這上面一拍即合。

Vivi：我覺得真誠度還挺難描述的，你是怎么讓用戶去感受到你們的真誠度，然后從而記住Outer這個品牌？

劉佳科：首先我一講到品牌，用戶一般會想到它映射的那一個人，很多厲害的品牌都是如此，像Apple-Jobs；Tesla-Musk；Nike-Phil Knight；Patagonia-Yvon，是脫離不了他（創始人）的影子。

Vivi：提到Outer會想到佳科嗎？

劉佳科：應該會想到Terry。我們在美國那邊，Terry是品牌的靈魂吧，所有的產品細節，都是他來設計的。真誠的去做的話，一定是他去面向消費者。

我覺得品牌，除了剛剛說的，價值觀的濃縮和表達，它一定不光是產品本身。它是整個給消費者帶來的感受或者體驗，包括服務、包括用戶看到產品logo的那一瞬間。

現在大部分的品牌叫brand discovery（品牌發現），通過社交媒體，用戶第一次看到這個品牌（覺得）還挺有意思的，這個時候給你的突然間的感官是什么，它所有的細節上東西，顏色、字體，然后可能視頻上面一些陳述的方式，和它的節奏啊等等。像我們是做獨立站的，在網站上的布景、文案......

Vivi：你是會親自去敲嗎？

劉佳科：當然。因為就說到真誠度嘛，就是沒有正確或錯誤的，但是一定是我們的聲音去描述品牌，我不想去抄別人的。市面上很多高端的家居設計師，我可以去抄它，但是我選擇不這樣做，因為這就持續了我的真誠性。

我的合伙人，他不是那種穿著turtleneck（高領衣）、戴著圓邊眼鏡的設計師，你知道設計師很多是那種黑白，很嚴肅，他不是。他是穿個大拖鞋、穿個短褲，然后自己擼起袖子來，去設計自己這個產品，他是一個產品極客這樣的感覺。所以我們整個品牌，要給客戶會帶來這樣的感覺。

到現在，我們跟客戶的互動，每個客戶買了之后，好像是兩周還是四周的（設定）時間，我是會通過我的電子郵箱，我自己的email跟大家聯系，會直接給客戶發封信，然后下面有我的手機號碼。

Vivi：那你很忙吧？

劉佳科：還好，大部分（客戶）只會發短信，偶爾會接一個很陌生的電話，他說我是接到你的Email。我以為很多人會來投訴或怎么樣，但大部分人說感謝，你（做的）這個我很喜歡的產品，然后看到你的Email、你的信息，我想跟你說一下（感謝）。有的時候也會給我一些反饋，這個就是品牌的一部分嘛。

很多客戶，他會直接叫我名字就是Jack or Terry，我很喜歡在Outer買（東西），因為我相信他們這兩個創始人，就是講回到真誠度的問題吧。

Vivi：我現在能感受到你的真誠度了。很多品牌會選擇做一個巨大的單品，然后一直去推這個單品，你的長期主義是怎么樣的？

劉佳科：覺得單品驅動是一個很好的方式，起碼我們是這樣做的，很多品牌確實是這樣起來的。回想六十年代，Nike開始做的時候，最初不是做球鞋，是做田徑跑鞋。照理來說，那個時候阿迪達斯已經是稱霸全世界了，它沒有任何的機會啊。那它為什么可以做，因為發現了一個很窄的、很小的單品，就是田徑跑鞋。

其實推到現在也是如此，要切一個很大的品類，這樣的機會其實已經更難、很少，或者可能已經不存在了。但是如果去切一個很深、很小的東西，往往就是一個單品的邏輯嘛。

Vivi：沙發是Outer目前單品里面最爆的，且是最持續的？

劉佳科：目前是的。但今年我們的（其他品類），比如餐桌系列就上升的非常明顯。

Vivi：大單品會影響用戶的復購嗎？

劉佳科：確實，沙發大概不需要再買第二個，而且我們會質保10年。但是，戶外是一個半消耗品，從商業模式來說的話，它其實比室內家居要性感一點。

因為它配套的一些東西，并不是說質量不好，而是客戶會自然想去替換，像布套，其實可以拆下來、可以機洗， 但假如說機洗的這兩天，還是想用的話，它其實可以再買一套，給這個布套換顏色。美國家庭在家居上面的追求，是非常剛需的，就像我們換衣服一樣，可能沒有那么頻繁，但是它是有這樣需求的。像感恩節，它會換成橙色，圣誕節是紅綠色，所以我們的一些配件，如果是二次復購的話，我們會有一些優惠政策，但并不是因為價格的原因，是一個心理的原因。

Vivi：你可以算是家居里面的愛馬仕嗎？

劉佳科：我們絕對不是愛馬仕，因為愛馬仕是奢侈品嘛，我們不是做奢侈品，我們是Premium。我們的定義是，Luxury是在Premium之上的。就價格上來說，Luxury的定義，奢侈品是在功能和價值不掛鉤的情況下面，再創造額外的價值空間；Premium的意思是，價值和價格一定是100%掛鉤的，就是用最好的價格買最好的產品。

但是愛馬仕不一定是最好的產品，客觀上來說，它只是有歷史、有稀缺性，還是品牌的溢價更高。Coco Chanel的設計師，他說Luxury is the necessity beyond necessity，就是需求之外的那個需求，是它去發掘的，我們完全不是。

我們不是想做奢侈，這個不是我們的定位，我們是想做Premier，就是拿最好的價格買最好的產品。

Vivi：你創業之后最大的成長是什么？

劉佳科：我覺得可能大部分創業者都一樣，就是對自我的認知嘛。我第一次創業，其實是有很悲慘的經歷，就是被我的合伙人背叛過。當時我也抑郁過一段時間。我覺得（那）應該是我過去十年創業里面，最down的一段時間。照理來說，我再創業的話，一定不會再找合伙人了，但我還是選擇相信。

而且最有意思的是，背叛我那個人也叫Terry，就是那么巧。我現在公司的合伙人也叫Terry，我現在跟經常開玩笑說“Terry，多虧有你，我對這個名字沒有很大的反感”。所以，我想表達的可能是說，我是一個naturally trusting。我覺得人之初性本善，就是你要證明給我，你是一個不值得我信任的人。這樣的話，我覺得可以maximize（最大化）機會，但會犯很多錯誤。第一次創業的時候，從無條件信任到最后的背叛，大家都是第一次創業，有很多自己的問題，最后的話就是還是回歸自我。就是“OK，我還是要選擇做一個相信大家、比較樂觀積極的人”。當時我記得很清楚，當時我第一次創業的投資人說，“what would you do differently”（你會做出什么改變嗎）？我說我應該會做一個更加的ruthless（無情）的founder（創始人），然后他當時就說，你確定嗎？

（因為）當時剛被傷害嘛，那我不能掏心掏肺，我（覺得我）一定會留一手或怎么樣。然后他當時說，我覺得你應該再考慮這個事情。后來我確實考慮了，我覺得還是回歸真誠。

然后，我最近讀了馬斯克那本書嘛，很多創始人說硬核模式，要當像馬斯克這樣。我覺得這樣子的話，除非他真的自己就是這樣的人，那沒問題。因為他這樣做很自然，可以帶來無限的能量，可以去堅持做下去。如果你讓我突然間變成他那樣的人的話，我可能短期之內可以去當個樣子，但是長期來說是一個很消耗的事情，很痛苦，它已經脫離了我的本質。那就算是能短期能帶來一些效益上的東西，長期來說肯定堅持不下來，所以我覺得就是還是回歸到，做好自己。品牌最大的魅力就是，給你一個做自己的機會。

Vivi：你的經歷我覺得應該還挺多人羨慕的。你喜歡光環和聚光燈嗎？你害怕失敗嗎？

劉佳科：完全不害怕失敗。我在學校的時候，一直是樂隊里面的一把手，經常是要去solo（獨奏），那一定是光在你身上的，literally（真實的）有個聚光燈是在我身上。下面幾百人、幾千人，我其實是在那樣情況下，我腎上腺素會起來。讓我上臺演講，我會珍惜這樣的機會，我覺得我是一個很樂于去表達，或者說我會把想法去告訴別人。所以可能也是做我自己嘛，我不會怕。假如說我們錄了這個東西（本次對話）之后，我是不會自己去看的，我自己看了會覺得很尷尬，當時我們上電視也是我就看過一次。但是我會珍惜這樣的機會。

另外，我覺得我其實蠻有使命感的，因為我13歲去到美國，當時是02年的時候，一開始去的是美國的一個特別偏僻的地方，多少有種族歧視。但它那種族歧視不是出于惡意，是對你的不了解。它不知道中國人、中國文化是什么。他們認為Chinese food（中餐）是那個左宗雞，是那種甜的。

我記得我去上體育課，我們要打Chinese PingPong，就是很弱很低級的、小朋友玩的一種乒乓，我說你難道不知道乒乓球是中國的國球嗎，就table tennis（乒乓球），這是很厲害的。然后我當時就作為一個7年級的，初一的學生打敗了我們的體育老師。后來08年奧運會，我在上大學。大家對你的目光和想法就完全不一樣，我現在想到的事情是，以后假如說我的孩子到我這個年齡的時候，他是在美國生活的話，他會怎么被看待的，我現在在美國生活，我是會怎么被看待的。其實很多東西它是關聯的，如果說更多的人去做Crafted in China（中國匠造，此處指用心和差異化的品牌），這個事情，我覺得意義重大，因為它能改變，世界對中國人和中國文化的一些看法。

客觀來說，過去30年“made in China”確實是產生了一些負面印象的，比如說低價、便宜、血汗工廠，都是很負面的。現在其實也有很多人說。我覺得美國人他總體來說的感覺是“OK，反正是cheap嘛”。

Vivi：“Cheap，but good”，是不是還行？

劉佳科：“But good”現在慢慢開始有了。包括最近我發現，媒體上很多中國新能源汽車，這樣的內容開始涌現。中國公司也都很聰明，在海外感覺到不公正對待的話，那就直接去打動民眾，讓民眾去撬動他的議員。就是TikTok那一招，一打開就是“你的政府不讓你用你的TikTok，你要去反應一下”。

我覺得拿產品說話，是but better，我覺得是we're getting there（在路上）。有工廠愿意去做這樣的事情的話，它會用好的產品去做好，慢慢去改變。但我覺得我能做到的，盡微薄之力，就是我想利用這樣的（聚光燈下的）機會，能讓更多的人去思考，去做crafted in China這個angle（角度）。

我5年前去做這個事情的時候，大家覺得我是瘋了，大家會說品牌是什么，我要做大賣、做GMV，但現在我覺得越來越多的人是能靜下心來聽這個說法，甚至說品牌到底怎么做，就是長期主義。

我這幾年的所有的聚光燈下的采訪，我一定會堅持這一點，就是crafted in China。（改變）大家對中國制造本質上的看法，是一個非常值得這輩子，去為它去做努力的一個事情。

Vivi：對，很多品牌的創業者都跟我說你在WAVE2024全球領航者大會上的分享，crafted in China，這個點太棒了。

劉佳科：那我就做到了。聚光燈的效果，我（想要）的這個效果就達到了。

Vivi：你當時是6年前做的這個品牌，最初腦子里的雛形是什么？

劉佳科：我前面有做了個軟件公司，就是SaaS這種，其實就是跟現在完全相反的、沒有一點關系的。當時我的客戶都是什么Google之類的大的軟件（公司）。當時跟e-commerce是沒有任何掛鉤的，我之前沒有任何的經驗。我接觸戶外家居這個品類的話，其實不止6年了，一開始是覺得這個品類挺有意思的，幫我表哥，做過amazon和Wayfair（美國最大的家具網絡零售商）的生意，然后才接觸到這個品類。

Vivi：Outer成立是2019年，你當時腦子里對Outer的規劃是什么？

劉佳科：首先它肯定是個品牌。

我追溯一下，我們一開始作為一個賣戶外家居的，就是Amazon business，就是只是去賣貨，不是Outer。當時想著電商挺有意思的，我了解一下。就物流怎么搞、供應鏈怎么做，其實我都是第一次接觸，因為我從小在美國長大，離中國其實挺遠的。但是當時發現有家居品類，覺得有做品牌的機會的時候，第一件事情，是找懂得家居和懂得品牌的人，那就是我合伙人Terry，我們可能磨合了大概6個月的時間。最后的決定是說，我們要做個品牌，而不是就是去賣貨或貼牌。

Vivi：你怎么找到他的？

劉佳科：LinkedIn。

我記得是2018年還是2017年的6月30號，晚上的10:10。他當時在一個很火的DTC品牌Casper做產品顧問，然后我就想認識很多DTC行業的大牛，我就發了很多個人的信息，都是一句話。然后就那一句話，他是七分鐘之內就回了我，當時我覺得很奇怪，為什么（他回復的）那么快，因為就很spammy（垃圾信息）嘛。后來我才知道那天是他生日，他去了一個party，回來心情挺好的，一看‘哎，這是誰我也不知道’，他可能喝了點酒，然后他就直接回我了。

第二天我們就打了兩個小時電話，然后下一周我就從洛杉磯飛到舊金山，我去舊金山跟他相處了一天，然后再幾個月就成了。

Vivi：到今天，你希望大家提到Outer的時候，能夠想到的標簽是什么？

劉佳科：美好的、健康的、可持續的戶外生活。我們一句話就是，“step outside，welcome home”，因為你一般是step inside，回到家里面嘛。但我們想做到，你往外走的時候，也是回到很溫馨的、很舒適的環境里面，這是我們的一個愿景。

Vivi：你今天穿了patagonia的衣服。

劉佳科：對，我的夢中情牌。我們的高光時刻，不是說融了多少錢，或者達到多少銷量、拿了什么獎。而是當時我們去一個活動，就是Patagonia創始人Yvon Chouinard成立的慈善機構，1% FOR THE PLANET。它是指所有的企業必須捐1%的每年收入，不是利潤，給慈善機構，為了環保的目的。

當時的活動上，他坐的那個沙發，是我們Outer的柚木沙發。然后當時看到那一幕，我覺得“好吧，這一切都值得”。

Vivi：你覺得你們之間有什么相似性嗎？

劉佳科：我是開始做Outer之后，才去細細研究品牌。所以不是說我為了去做下一個Patagonia，或者是像它這樣的品牌去做的Outer。但是做了Outer之后再讀品牌，給我自己找到了一個更明確的方向感和目標感。

一提到環保，其實有一個詞叫做Virtual signaling，就是指，“因為我是環保人士，所以我比你好或者比你優”的這種優越感。我是極度排斥的。我們覺得，與其告訴每個人如何用水，比如說必須要怎么用水、用多少，就變成一個說教方式的讓大家去環保。我們更想去，inspire（激發別人）我們的想法。

如果有更多的人，能去享受溫馨舒適的戶外生活。那么他會去思考、會對環境的變化很敏感。因為他在外面的時間更多了，不是在空調房里面。因為如果外面水深火熱，你在空調房里面也無所謂，但如果你每天都增加去戶外的時間，就會非常對氣候很敏感。這個時候，你享受了大自然給你的恩惠，你會很自然去保護它。這是我們的一個初心。

而且，去享受大自然，不需要每年去一個國家公園。每天只要能出去15分鐘，在你后院里面去接觸自然環境，就會對自然有一個更加深的共鳴，然后去想保護它，我們是想這樣去做環保。

我自從做Outer之后，對氣候的變化就很敏感。因為對我們自己來說、生意上來說都是，季節性很明顯。買了我們的家居的客戶，我們也會做探訪。我們的產品設計要求，一定要比市面上產品要好10倍，不光是質量，也包括這些比較主觀的東西。那一個很好的體現方式，就是我們要知道，這戶家庭買了Outer之后，他是不是有10倍的時間，去利用他的戶外空間。我們是做到這一點了，因為他們隨時可以去戶外去享受、增加他們去戶外的頻次，還有時間。

Vivi：你現在平均的客單價是5,000美金，那你會對客戶做分檔，把利潤拉的更高嗎？

劉佳科：有，但是我們的做法不一樣。我們的策略一直是像特斯拉的策略，就是先從Model S，也就是最小眾的人群開始，十萬、十幾萬美金的車；之前還有個Roadster，是更小眾的，它一共就好像1,700輛。然后再是S，然后再是3，可能接下來會有其他的、更加大眾的系列，我們一開始是這樣去定義的。因為我們的愿景是說，讓所有的人能享受戶外生活，那如果是（前）2%（的消費者），那就是不真誠了。我們是想讓（前）2%（的消費者），真的能最好的價格，買到最好產品。之后我們就站住高點往下推，但是我們推的方式，不一定是說我做完5000的沙發之后，再做2000，再做1000。我們接下來要推出的一個單品，它的客單價比我們現在更加高，應該是起于2萬美金左右。

但是呢，它其實切的是美國（前）30%的（消費）人群，是我們現在的市場的15倍，是一個預制的裝配式庭院結構，就是一鍵可以買一個庭院的建筑，能把后院的閑置空間利用起來。我們的slogan是buying space should be as simple as buying furniture，買空間，就好像買家居一樣的簡單。

因為在美國，要買空間是一個特別復雜的東西，它牽扯到了審批、牽扯到了人工。主要是人工，10塊錢里面，大概7塊錢是花在人工上面。

Vivi：有點像國內的全屋定制，從設計到家居到最后完成，全由你來做。

劉佳科：對，但是全屋設計牽扯到很多的人工，在美國做全屋設計會很難，因為它是人工的問題。我們是完全把一個重服務的東西，給標品化。十塊錢里面，九塊五是在這個產品上面，只有五毛是在人工上面。

我們新產品叫Outer space，我們做了很多前置設計，它定位的是更大的人群，也就是我們剛剛說的model3，讓更多人能享用戶外生活。

因為在美國有庭院，很多人想要買戶外家居，是有后院有草地的，但沒空間去用戶外家居。但是買戶外家居，不會是放在草地上面，一定要放在一個平臺，或者是一個半戶外的空間里。那這個空間，目前只能是通過人工（去做）。但我們的創新可以一站式的解決，一天之內就可以獲得這樣的空間。

Vivi：一天之內我的后院就變了嗎？

劉佳科：對。你就會多了一片不同的空間，你是可以去馬上享用的，全做完8小時，這個叫做裝配式建筑。

Vivi：對于前2%的消費群體，你的獲客渠道是什么？

劉佳科：當然就是很普遍的這種社交媒體啊，投流啊，我們也都有。

我們一開始切的是，像讀《福布斯》的人群。但《福布斯》這樣的雜志，它也不會去cover（覆蓋）一個家居品牌，所以我們一開始的切入點是，拿一些比較新穎的商業模式，讓這些記者能去播報我們的這個品牌。

比如，我們一開始做分布式的體驗廳，很大的考量就是我怎么進到《福布斯》，或者是《New York Times》，或者是《Fortune》這種商業雜志，能對標白領、或者是金領的人群，他收入是很高的，有自己很大的房子、有家庭，對商業的創新有一定的溢價，會更加容易接受新的東西。

這個是我們一開始去切入的（人群），那我們切入的點是講，我們商業模式的創新。然后記者會覺得“哦，你要去顛覆零售，OK我來寫你這個公司，順便提一下，你是賣沙發的。”那對我們客戶來說，原來這個公司賣沙發，那沙發應該也不會差，一開始這樣去切入。當然我們肯定不能忽略，最直白的、大的、廣的那個（群體），我是說可能比較特殊的做法。

Vivi：我給你的標簽是，品牌里面最會講故事的人之一；媒體上給你的標簽大概是資本的寵兒。你是怎么考量資本路徑的？

劉佳科：我們新的項目的話會考慮募資，因為我們接下來會做跟光伏、儲能相關的配套（設施），有更大的想法。

也是（為了）優化后院空間，讓大家能享受戶外。所以光伏和儲能是很專業的部分，我們目前為止沒有接觸到很多這方面專業的資源，那我覺得如果可以通過募資的方式，去引進一些啊戰略投資方，是我們現在考慮的事情。我們今年也做到了正現金流，不是那么缺錢，更多是要找合作的方式。

Vivi：你在選資方的時候，原則是什么？

劉佳科：過去的話，就是長期主義嘛。最好的例子就是我們的B輪投資人，是今日資本。它是一個長青基金，中國屈指可數的長青基金。意思就是他不是追求一個8年、10年的資本回報，而是更久的周期，29年還是多久。我覺得品牌10年是一個落點，5年可能是個小節點，我們現在第六年。

我覺得經久的品牌，它一定是長期主義的。幾年前我還在融資階段的時候，大家還大部分是說，怎么極致的利用中國的供應鏈，以產品本身去撬動一個市場、顛覆一個行業。像大疆、安克都是如此，很成功的案例。但是其實這樣的案例，是科技產品偏多，是可以拿參數或者功能，來很客觀的去打動一個市場消費者的產品或品類，但家居這種是，靠參數肯定不夠的，要做一些情感上面的，或者是很不一樣的打法。

我覺得資方需要相信（我們有）審美的能力，有這個能力去接地氣，做出一個比較本土化的品牌，在突破參數、功能性上的東西之外，有額外的情感溢價的東西能做出來。

Vivi：因為情感很難計算ROI，不知道應該怎么在報表上體現。

劉佳科：在營銷的世界里面，分為performance marketing和brand marketing，brand marketing永遠是，‘我怎么跟CEO匯報這個’、‘這個ROI到底是什么’、‘KPI到底是什么’，這需要一定的勇氣和決心。

Vivi：好有意思啊。那你們市場增長的同學，要怎么跟你匯報他的ROI？

劉佳科：我是相信這個事情嘛。最好的例子就是，我們一開始第一輪融資20萬美金，當時我們做品牌的同事，他是Nike出來的，一開始是想做我們的服務商，后來加入了我們。

他說“Jack，你需要花5萬美金去拍這組照片”。

我說“5萬美金啊，照片、視頻一系列的都可以嗎？”

他說，“不是，就20張照片”。

我說“你瘋了嗎，我1/4的融資額拿來拍照。”

然后他說你如果認真的要去做品牌，你就需要去做，這個叫打的一個頭陣嘛，你一定是要打響，而且必須要做最好、最專業的，然后我才能把內容做成一個非常好的網站。當時我猶豫了幾天，后來說好吧，我咬咬牙就這樣做了。

Vivi：效果怎么樣？

劉佳科：OK，從客觀來說，我現在追溯是非常有用。

因為內容后來變成了一個非常重要的杠桿，在投流的時候，我們也需要內容嘛。其實現在brand（品牌動作）和performance（數據表現）是越來越模糊化了，因為performance也要做投流，也離不開內容。內容其實是最大的一個區分點，因為其他的投放都是黑盒了，像Facebook、Google，它用算法幫你去追客戶，所以內容反而地位越來越高。越來越多CEO他會覺得，肯定要去做內容，但5年前的話，還是需要有一個決心，或者勇氣（去做）。

Vivi：你當時做鄰居展廳，初心是什么？

劉佳科：一開始是為了解決商業模式里面的一個卡點。因為我們是大件產品，又是重體驗的，消費者必須坐下來試試沙發到底舒不舒服、質感到底如何，但是當時沒錢建體驗店。如果在洛杉磯租房，一個店一個月可能要1萬美金，當時沒這個錢。

因為我很喜歡airbnb，我自己也host（做房東）過、也住過，我覺得它除了幫解決住宿的問題之外，還有社交的屬性，這個點非常特殊。所以當時我嘗試性地問了我一些鄰居，在美國一個鄰居的社交平臺，叫next door，我問鄰居說，我有個crazy idea（瘋狂的想法），我在做一個家居公司，我想把你我的家居放在你后院里面，你愿不愿意？

我可以給你提供免費的沙發，但是如果我有客戶想去試的話，能不能來你家試？一般這個平臺上的帖子，可能兩三個人回復就已經差不多了，結果那個帖子，有60多個人回復“我可以我幫你”。那么這個idea應該可行。

后來從洛杉磯的20個（體驗店），到現在全國1000多個，就這樣慢慢做起來，現在還持續在走。而且很關鍵、核心的是，我們的愿景是，讓美國每個家庭都能在10英里之內能體驗到Outer，這是傳統的（家居公司）做不到的。

Vivi：這是文化差異吧，就是大家把自己后院開放出來，去吸引不同的人。

劉佳科：對，在美國是完全不一樣的。基督教里面說，treat your neighbor like treat yourself（像對待自己一樣對待鄰居），鄰居是很特殊的一個關系。在美國，就是親人-朋友-鄰居，然后才是陌生人，所以一般在美國，假如說你搬家住到一個新的地方，頭一周就好多人會來送吃的、送禮物，我3年前搬家就是如此。

后院空間呢，鄰居能大概能看到你后院一點點，美國也有這種比較的心理，誰的草地最綠的、剪的最整齊，特別是高收入人群，有這樣的一個心理。

另外，后院半開放空間，還可以滿足社交需求。比如，今年有一對夫婦結婚了，是因為三年前他們通過去看Outer，認識了彼此，然后開始約會、結婚。后院半開放空間，是一個比較真誠的線下social（社交）機會，美國人是比較喜歡這一點的。所以他（鄰居展廳）也不需要很多傭金或者什么，他覺得“哎，沒關系啊，我就喜歡你的品牌”。

回到剛剛說的真誠，我們也不會說，“你一定要怎么幫我銷售這個產品，要往好的說”。甚至有很多鄰居體驗廳的host，他們會問我們，你能不能給我一個劇本，怎么去講你的產品。我說不用啊，你真誠的去講你為什么你的使用感受就好了。就像你一個朋友問你，你為什么喜歡這個iPad，你不可能告訴他所有參數嘛。所以我覺得這樣反而就回到真誠度，對消費潛在消費者來說，他也是比較信任你的。因為現在消費者太聰明了，你糊弄不了他，反而是真誠是你唯一的選擇。

Vivi：Outer space慢慢變成了一個解決方案，那會不會變卷？那你的競爭對手可能變了，你的優勢是什么？

劉佳科：對，完全變了。我們還會繼續發揚我們自己的優勢，就是做一些目前來說，可能不想去做，或者不敢去做的事情。比如說，高客單價2萬美金的東西，有多少人敢去賣，這是第一點。第二點是，我們是重服務和本土化的品牌。因為我們在做品牌上，做了五年的鋪墊，剛剛說的頭2%人群，能站住腳之后，我們可以做更大的事情。

那如果一個品牌，還沒有說服這2%人群，然后去切這樣的客單價，或者這個品類的話，就會很吃力，所以我覺得我們有一定的優勢。

我們有個投資人就很搞笑，是唯一一個中國投資人。他說你們是唯一一個，把考卷上的最難的題答滿分，但是必答題就一道都沒有答對，就批評我們。過去幾年供應鏈上很多漏洞，確實就是我也在惡補，這兩年也有差點碰到毀滅性的挫折。這次的話，我們就是從供應鏈出發，找國內最優質的供應鏈資源。

Vivi：這個自信是怎么來的？

劉佳科：首先我們有個很好的供應鏈的主管，他是阿里和迪卡龍出來的，在中國這邊，我們之前的供應鏈主管在美國那邊，這是一個很大的區別。然后現在我們也在落深圳的團隊，也是希望用這方的一些資源，就是要卷也可以，我們也歡迎。

Vivi：你創業過程中，有什么計劃外的意外嗎？

劉佳科：創業本身就是天天是意外。好的意外、壞的意外都有，這本來就是創業的魅力。

我說我是很差的員工，因為一開始，我在一個游戲公司工作，后來我沒有加入，就是覺得我是一個很差的員工，讓我每天做一樣的事情，我做不到，就有點分散。

Vivi：那你怎么管理你的員工？

劉佳科：我管理員工其實挺散養式的吧，就是我面試的時候，需要花很多的時間。包括我們所有的高管都是，會有一段的顧問期，就不是全職，然后他是來做一個coach（教練），天天跟他交流。或者我們兩個會互相合作一段時間，但沒有雇主的關系，他是我的一個合約的，顧問的關系，然后雙方都覺得，我們可以去合作，然后我們才去敲定。

那就是會hire slow（慢招聘），在前期花很多時間，知道這個人是值得信任的，我也是值得他信任的，然后就可以一起去做很多事情，我就不用去很精細化的去運營。

但我最近反思了一點，就是硅谷流行創業者模式。我有段時間是覺得，我找到很厲害的人，就讓他們去做就好了，但有時候，心里會有一個很強的想法想表達出來，我會想抑制住那個（想法），就想說讓他去做。但現在我會表達出來，表達我覺得我還是挺strongly feel（強烈的感受到）......但是我會做到一點，就不是說你必須按我的想法，我會去argue（爭論），這個我覺得是最好的，那你跟我debate（討論）。

因為我沒有讀過MBA，也沒有這種軍隊式的管理。我覺得做品牌，如果光是追求效率和這個賬的話，有的時候會扼殺掉一些靈感，或者創意。所以我覺得，可能什么人適合做什么事吧。你讓我真的去做一個大賣，我確實沒有這個能力，我也曾經想過，去貼牌賣這個，后來回想一下，還好沒這樣做。因為我絕對會被其他那么厲害的賣家（卷死），完全是沒有任何的機會。所以也是認清自己的能力界限，然后做適合自己的事情。

①牛鞭效應：指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。