斑馬消費 陳碧婷
夜深人靜的時候，邢加興的思緒應(yīng)該會回到26年的法國，那一條名叫La Chapelle的小街。
果農(nóng)出身的他，經(jīng)過自己的努力和奮斗，將拉夏貝爾打造成了中國服裝業(yè)唯一一家“A+H”上市公司。
然而，隨著11月14日，公司的港股上市地位被取消，資本市場從此再無拉夏貝爾。
這一切，與邢加興已沒有太大關(guān)系。
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果農(nóng)轉(zhuǎn)身
在中國的服裝界，邢加興人稱“興哥”，一個頗具帶頭大哥意味的江湖稱謂。
1972年，邢加興出生于福建省南平市浦城的一個山村里。家里兄妹5人，他排行老五。在這個農(nóng)民家庭里，老幺并沒有受到特別的優(yōu)待。
和那個年代所有農(nóng)村的孩子一樣，邢加興5歲時，就隨著父母下地干農(nóng)活，10歲時開始侍弄果樹，20歲時，就已經(jīng)是一名資深果農(nóng)。
當(dāng)時，改革開放快速推進，距離邢加興老家?guī)装俟镏獾娜荨⑹{等福建沿海地區(qū)，正處于開放的最前沿，快速發(fā)展成為中國服裝業(yè)最火熱的市場。只是，這一巨變，在生活在大山里的他無法深切感受的。
如果不是一次進省城的經(jīng)歷，邢加興也許會和他的父母一樣，一輩子困在武夷山腳下，當(dāng)一名默默無聞的果農(nóng)。
1993年，時年21歲的邢加興，被母親安排去省城福州買樹苗。偶然間，他看到一個職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校正在招收理發(fā)、烹飪、服裝設(shè)計專業(yè)的學(xué)生。
他沒得來及征得父母的同意，拿出買樹苗的600元錢，報名了服裝設(shè)計培訓(xùn)班。“三選一”的理由很樸素：做廚師和理發(fā)師都不太受尊重，服裝設(shè)計看起來比較光鮮。
事后，盡管母親責(zé)怪了兒子的魯莽，但因為心疼這筆錢，只能同意他去學(xué)習(xí)。
一次盲目的選擇，居然歪打正著，服裝設(shè)計正是邢加興埋藏在心底的興趣和天分。
半年培訓(xùn)完成后，他沒有回老家，在福州當(dāng)?shù)氐呐_資服裝企業(yè)順利找到了一份工作。
對于來之不易的進城機會，邢加興非常珍惜。白天在工廠做衣服，晚上去市場站柜臺，打烊后，騎著三輪車去送貨。
有天分、有技術(shù)，還努力，很快他就升任為業(yè)務(wù)主管，當(dāng)時的月薪就已有1000多元。
對于現(xiàn)狀，邢加興并不滿足。1994年，他辭職前往北京服裝學(xué)院進修。半年后，學(xué)成歸來回到公司，他向老板申請去上海分公司，想要去大城市尋找更大的機會。
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自立門戶
在中國的經(jīng)濟中心上海，邢加興看到了一片新天地。
為別人打工，已滿足不了他的野心，于是，果斷辭職創(chuàng)業(yè)。借助在行業(yè)內(nèi)積累的人脈和資源，做起了服裝代理生意。起初，條件也很艱苦，租一個檔口，前面放柜臺，后面當(dāng)倉庫，里面放一張沙發(fā)就當(dāng)臥室。
做了幾年代理之后，邢加興發(fā)現(xiàn)，臺資服裝企業(yè)的產(chǎn)品更新節(jié)奏太慢，滿足不了市場需求。
為何不能自己單干，把控生產(chǎn)呢？
彼時，中國的服裝產(chǎn)業(yè)還不夠發(fā)達(dá)，要生產(chǎn)就只能自己投資建廠，這需要大量資金。
邢加興找來幾個臺灣老板合伙，有錢出錢，沒錢出布料也行。1998年，服裝廠建成投產(chǎn)，產(chǎn)品很快上市銷售。
那是中國線下零售行業(yè)的黃金時代，只要搶到合適的門店，基本就可以躺著賺錢。
時間來到1999年，國家為鼓勵出行、消費、旅游，“黃金周”啟動，中國人第一次享受長達(dá)7天的超長假期，居民消費熱情空前。
當(dāng)時，邢加興在上海徐家匯有兩家服裝店，相隔不過十分鐘步行路程。這個“十一黃金周”期間，店里客流量爆滿，街面上也是人挨人、人擠人，兩家店之間調(diào)貨就需要1個多小時。
“拉夏貝爾”品牌的正式推出，是在2001年。
這個法文譯為“小教堂”的品牌，緣于邢加興在法國的一段經(jīng)歷。當(dāng)時，他在法國短暫停留，住在當(dāng)?shù)匾粭l名為La Chapelle(拉夏貝爾)的小街，被當(dāng)?shù)乩寺⑽赖娘L(fēng)情感染，品牌的構(gòu)想就此形成。
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逆天豪賭
創(chuàng)業(yè)，真的是九死一生。
即便是在躺賺的歲月里，拉夏貝爾也沒有外界看起來的那么光鮮，公司所有的壓力，全都由邢加興一人扛著。
要擴張、要開店，公司的利潤大多轉(zhuǎn)化為投資，上游供應(yīng)商、員工工資等開支巨大。每到年底，公司主管財務(wù)的責(zé)任人，都得到邢加興的辦公室哭一場。
作為公司老板的邢加興，無處哭訴。他向媒體回憶，最難的時候，他每天回家，都會坐到陽臺上發(fā)呆，多少次都有從5樓一躍而下的沖動。但想到自己一路走來的歷程，還有這么多人依靠公司生活，他挺了下來。
或許，這就是福建人與生俱來的“愛拼才會贏”的天性使然。
2003年，是拉夏貝爾發(fā)展歷史上，具有重大意義的轉(zhuǎn)折點。“非典”肆虐，線下零售行業(yè)突然遭遇重創(chuàng)。
當(dāng)時，大多數(shù)同行的內(nèi)心一片灰暗，邢加興卻帶領(lǐng)拉夏貝爾開始了一場豪賭——加足馬力，擴大生產(chǎn)。
事后，有人問他，為什么敢這么干？他回答說，如果非典控制不住，大家都會完蛋，也就不存在被討債了。一旦市場很快恢復(fù)，拉夏貝爾就能彎道超車。
這一次，邢加興賭對了。
非典很快被控制，報復(fù)性消費如約而至。拉夏貝爾以空前的力度打折促銷，一舉在全國打響了品牌知名度。
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高光時刻
在服裝行業(yè)創(chuàng)業(yè)以來，邢加興始終保持著一個習(xí)慣。只要有空，就會參加在全球各地舉辦的時裝周，第一時間了解行業(yè)的流行趨勢。
他毫不掩飾自己是ZARA快時尚模式的忠實信徒，立志要將拉夏貝爾打造成“中國版的ZARA”。
作為一家從傳統(tǒng)零售時代闖出來的創(chuàng)業(yè)者，邢加興崇尚規(guī)模，且一直固執(zhí)地選擇重投入的直營模式。早期，直營既能保證全國門店和品牌管理的統(tǒng)一，又能保障公司擁有較高的盈利水平。
拉夏貝爾的快速崛起，吸引了資本的目光，公司先后拿到了聯(lián)想和高盛兩個頂級資本的投資，給品牌擴張加入了助推劑。
2014年，拉夏貝爾港股上市，2017年，A股掛牌，成為了中國服裝行業(yè)中，唯一的“A+H”上市公司。邢加興和拉夏貝爾，雙雙迎來自己的高光時刻。
巨額融資在手，公司有了繼續(xù)狂奔的底氣。
2012年-2017年，拉夏貝爾的門店數(shù)量呈現(xiàn)出井噴之勢，從1200家猛增至9400家，是中國服裝界無人能及的“店王”。
拉夏貝爾這個單一品牌，已無法承載邢加興對規(guī)模的渴求。公司相繼推出Puella、Candie’s、7Modifier、La Babité等女裝品牌，POTE、JACKWALK、MARC ECK等男裝品牌，以及童裝品牌8EM等。20多個品牌，共同組成了一艘超級服裝航母。
門店的擴張，推動公司規(guī)模急速膨脹。2018年，公司營業(yè)收入首次突破百億，成為繼森馬服飾、海瀾之家后，A股又一個百億級服裝企業(yè)。
這時，危機也已悄然降臨。
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走上不歸路
當(dāng)時，邢加興已看到了問題，發(fā)現(xiàn)公司不太對了。
外部經(jīng)濟環(huán)境對服裝行業(yè)造成了一定影響，全國各地商業(yè)中心遍地開花，商場的流量被分流，加之電商對線下零售帶來的沖擊，直營店對公司已變成了沉重的負(fù)擔(dān)。
而公司內(nèi)部，已經(jīng)打了十幾年順風(fēng)牌，團隊形成慣性思維，內(nèi)部冗余嚴(yán)重，改革無法推進。
2018年，拉夏貝爾首次虧損，敲響了警鐘。
公司不得不放慢腳步，當(dāng)年，新開門店1132家、關(guān)店1311家，門店數(shù)量首次出現(xiàn)負(fù)增長。
即便如此，虧損的閘門一旦打開，就再也關(guān)不住了。
2019年，公司斷臂求生，境內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點由年初的9269個減至年末的4878個，一年時間，關(guān)店近半。
關(guān)店的同時，果斷收縮品牌，砍掉男裝業(yè)務(wù)，將有限的資源聚焦到La Chapelle等核心女裝品牌。
公司也不再堅持全直營，聯(lián)營、加盟等全部上馬。2020年，更是將線上模式調(diào)整為“品牌授權(quán)+運營服務(wù)”模式。基本上，大勢已去。
隨著拉夏貝爾經(jīng)營的持續(xù)惡化，公司股價大跌，邢加興股票質(zhì)押大面積違約，自身難保，更無力回天。
2022年5月24日，拉夏貝爾被上交所摘牌，遺憾結(jié)束了征戰(zhàn)A股的歷程。
今年11月14日9時，公司的港股上市地位被取消，資本市場再無拉夏貝爾。
截至今年6月末，拉夏貝爾境內(nèi)門店數(shù)量已僅剩155家，上半年，營業(yè)收入僅有不足7000萬元。
多年前，在服裝行業(yè)小有成就，邢加興以鄉(xiāng)賢的身份，回到生養(yǎng)他的仙陽鎮(zhèn)陽墩村，投資數(shù)億建成了一個占地千畝的“櫻園農(nóng)業(yè)休閑農(nóng)莊”。
當(dāng)時，他應(yīng)該想過，自己功成身退后，在這里閑云野鶴，放馬南山。
