近年來(lái)，在人口紅利逐步減退、多元購(gòu)物路徑競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及消費(fèi)需求持續(xù)升級(jí)等顯著變化的影響下，母嬰行業(yè)被加速推向新發(fā)展階段。然而，對(duì)于置身其中的眾多企業(yè)而言，卻紛紛陷入增長(zhǎng)乏力的困境。于是，一場(chǎng)“利潤(rùn)保衛(wèi)戰(zhàn)”悄然打響。
當(dāng)前，母嬰實(shí)體渠道內(nèi)“整合”風(fēng)正起。各大連鎖一邊向下整合中小母嬰店，一邊向上整合品牌供應(yīng)鏈。這一策略，看似削掉了從中分羹的經(jīng)銷商，為聯(lián)盟成員和品牌商帶來(lái)更大利潤(rùn)空間。但同時(shí)，也生出了竄貨、壓貨、虧損等不容忽視的問(wèn)題。
大連鎖整合加劇，自有產(chǎn)品定制日趨火熱
從前兩年起，母嬰實(shí)體渠道內(nèi)的“聯(lián)合”趨勢(shì)就日益凸顯。其中，南方母嬰連鎖龍頭孩子王將北方母嬰連鎖龍頭樂(lè)友國(guó)際收入麾下；而深耕“川渝云貴”西南地區(qū)，并向“鄂皖”華中地區(qū)延伸整合的孕嬰世界，更是在2023年成功登陸了新三板。
除此之外，愛(ài)嬰室、中億孕嬰、愛(ài)嬰島、嬰貝兒、優(yōu)康寶貝、登康貝比等母嬰連鎖也都以并購(gòu)、加盟或是聯(lián)盟等方式吸納其他母嬰店。正所謂，孤舉者難起，眾行者易趨。抱團(tuán)之舉，讓中小門店變大，讓大連鎖變更大，互相借勢(shì)凝聚出合力。
由此，這些越變?cè)酱蟮倪B鎖掌握了足夠重的話語(yǔ)權(quán)。為了拿到更豐厚的權(quán)益，這些企業(yè)繞過(guò)經(jīng)銷商直接與品牌商對(duì)話，從而獲取更低的采購(gòu)價(jià)格。甚至更進(jìn)一步地，定制兼具差異化和高毛利等優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，這其中“奶粉”成為了布局的關(guān)鍵品類。
比如：孕嬰世界有伊利珍護(hù)菁蘊(yùn)、合生元派星天護(hù)、百躍益貝比等多款奶粉；中億孕嬰有金領(lǐng)冠倍冠、飛鶴舒貝諾等多款奶粉；多愛(ài)一嬰&嬰貝兒有美贊臣翡翠藍(lán)臻、金領(lǐng)冠悠滋小羊等多款奶粉；昂橙母嬰有完達(dá)山菁稚非凡等多款奶粉……
對(duì)于大連鎖整合做定制奶粉一舉，有業(yè)內(nèi)人士指出：盡管奶粉市場(chǎng)整體面臨挑戰(zhàn)，但其在母嬰店的銷售貢獻(xiàn)仍居高位。而匯員幫的數(shù)據(jù)也佐證了這一點(diǎn)，即在2024年上半年，全國(guó)范圍內(nèi)連鎖母嬰門店的銷售額中，奶粉的貢獻(xiàn)份額高達(dá)56.8%。
事實(shí)上，對(duì)于奶粉品牌而言，做渠道定制是“互利”，擁抱強(qiáng)勢(shì)連鎖有助于自身實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張和穩(wěn)健增長(zhǎng)。一方面，品牌能提高供應(yīng)鏈效率降低運(yùn)營(yíng)成本；另一方面，門店在獲得更為豐厚利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，也會(huì)傾注更多心力于品牌和產(chǎn)品的推廣。
不解決銷售能力的整合供貨，可能是在“割韭菜”
然而，在這場(chǎng)品牌商與大連鎖互相奔赴的背后，卻悄然催化了竄貨與亂價(jià)等問(wèn)題的加劇。因?yàn)樽龆ㄖ颇谭塾幸欢ǖ拈T檻，必須達(dá)到起訂量要求。這也是為什么大連鎖要搞整合做定制奶粉的根本原因，只有聯(lián)合拼單才能具備“消化”的體量。
可是想象很美好，現(xiàn)實(shí)很殘酷。一些大連鎖在拿下定制奶粉后，卻發(fā)現(xiàn)根本吞不下這么大的量。原因在于，定制品并非是他們所期待的提振母嬰門店奶粉銷量的“靈丹妙藥”。隨著新生兒數(shù)量的逐年遞減，嬰配粉市場(chǎng)的消費(fèi)需求持續(xù)萎縮。
與此同時(shí)，存量競(jìng)爭(zhēng)也呈現(xiàn)白熱化趨勢(shì)。截至今年2月22日，通過(guò)新國(guó)標(biāo)注冊(cè)的嬰配粉已有1127個(gè)配方，包括境內(nèi)926個(gè)、境外201個(gè)。需要指出的是，在市面上流通的可不止這些。當(dāng)前，很多乳企還推出了同注冊(cè)號(hào)的不同奶源版本配方粉。
就渠道整合做定制這一議題，孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂(lè)友董事長(zhǎng)徐偉宏指出：今天小店遇到的最大困難是采購(gòu)規(guī)模的困難嗎？我覺(jué)得不是，最終要解決的是幫助他們把產(chǎn)品賣出去的問(wèn)題。
而小飛象總經(jīng)理馮紅衛(wèi)亦表達(dá)了相似的見(jiàn)解：當(dāng)前，多數(shù)整合舉措僅停留于商品供應(yīng)層面，未能從根本上改變門店運(yùn)營(yíng)與盈利的狀況。實(shí)際上，門店今天欠缺的不是低價(jià)商品，而是亟需提升的商品銷售能力。
更關(guān)鍵的是，以往門店內(nèi)定制奶粉種類有限僅1至2款，只要肯推也能逐漸消化。然而，當(dāng)前情況門店內(nèi)定制奶粉種類越來(lái)越多，而消費(fèi)者基礎(chǔ)并未相應(yīng)擴(kuò)大，導(dǎo)致即便加大推廣，仍難免有部分產(chǎn)品滯銷于倉(cāng)庫(kù)，形成庫(kù)存積壓。
打著并購(gòu)整合的旗號(hào)搞定制，卻成了全國(guó)竄貨的批銷商
在供過(guò)于求的市場(chǎng)環(huán)境下，面對(duì)堆積如山的貨品，大連鎖為了加速資金回籠，只能尋找分擔(dān)重負(fù)的出路，甚至采取竄貨手段，將產(chǎn)品廣泛傾銷至全國(guó)各地的小店以求快速脫手。
然而，此舉卻觸發(fā)了連鎖反應(yīng)，同一產(chǎn)品在不同門店間的流通點(diǎn)燃了價(jià)格戰(zhàn)，使得利潤(rùn)空間被嚴(yán)重壓縮。不僅擠壓了正規(guī)渠道商的合理利潤(rùn)，也對(duì)品牌方的價(jià)盤造成了沖擊。
而第六屆中國(guó)母嬰前沿（CMIF）大會(huì)上，有業(yè)內(nèi)人士也分享了一則內(nèi)幕消息：某年銷售額可達(dá)五六十億元的國(guó)際奶粉品牌，如今卻在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)積壓了高達(dá)16億元的產(chǎn)品。問(wèn)題的根源在于，該品牌為四川某大型連鎖大幅讓利達(dá)7至8個(gè)點(diǎn)。結(jié)果，該連鎖利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)在全國(guó)范圍內(nèi)砸價(jià)鋪貨。相比之下，品牌給予其他地區(qū)經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間僅為3個(gè)點(diǎn)，導(dǎo)致這些經(jīng)銷商做不下去，最終放棄了該品牌。
誠(chéng)然，我們不能否認(rèn)抱團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵谀笅胄袠I(yè)新周期里，可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)核心要素：資源的整合和專業(yè)的服務(wù)。而定制產(chǎn)品不僅有利潤(rùn)，又兼具防竄貨和反價(jià)格戰(zhàn)，還能提高顧客忠誠(chéng)度，是母嬰門店值得深挖的富礦。
但如果只專注賺中間差價(jià)，不管門店實(shí)際成長(zhǎng)與上下游價(jià)值共創(chuàng)的商業(yè)模式，就是打著并購(gòu)和整合的旗號(hào)，從大連鎖搖身一變成了全國(guó)竄貨的批銷商。
在此，也提示想要抱團(tuán)的門店一定要謹(jǐn)慎，不要只看產(chǎn)品利潤(rùn)，從而忽略后方團(tuán)隊(duì)的好壞。同時(shí)，也奉勸大連鎖摒棄這種短視的整合方式，這樣才能獲得更加健康、可持續(xù)的發(fā)展。
