在出生率下滑、電商價(jià)格戰(zhàn)和存量競(jìng)爭(zhēng)的三重大山下，母嬰行業(yè)已然來(lái)到了寒冬期。實(shí)體店“利潤(rùn)雪崩”后，一部分店老板嘗試轉(zhuǎn)身成為“經(jīng)銷(xiāo)商”，試圖用多年積累的本地渠道與人脈，開(kāi)辟供應(yīng)鏈新路。然而，轉(zhuǎn)型之路布滿(mǎn)了認(rèn)知陷阱，品牌支持少、終端賣(mài)不動(dòng)、服務(wù)跟不上，“轉(zhuǎn)型”即“夭折”。

這波個(gè)體之困實(shí)則反映出整個(gè)母嬰經(jīng)銷(xiāo)商群體的“時(shí)代之困”。傳統(tǒng)“搬運(yùn)工”模式失靈，在品牌直供、電商擠壓以及資本叫囂著“去中間化”下，經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值被嚴(yán)重質(zhì)疑。

正如黑格爾所言“存在即合理”，經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì)被“抹殺”，而是順應(yīng)時(shí)代新需求，轉(zhuǎn)型升級(jí)為母嬰運(yùn)營(yíng)商。

從“母嬰店老板”跨行“經(jīng)銷(xiāo)商”，拓展邊界新思路？

近兩年來(lái)，母嬰圈里一個(gè)現(xiàn)象愈發(fā)明顯，不少母嬰店老板轉(zhuǎn)行做起了經(jīng)銷(xiāo)商。這一身份轉(zhuǎn)換速度之快，甚至讓不少母嬰同行錯(cuò)愣，昨天還在比拼贈(zèng)品、曬單、曬復(fù)購(gòu)的隔壁老王，今天就坐在了合作談判桌的對(duì)面。

深究這一現(xiàn)象的背后，最本質(zhì)原因無(wú)外乎是母嬰零售端利潤(rùn)的雪崩。在出生率持續(xù)下降、電商價(jià)格戰(zhàn)和市場(chǎng)存量競(jìng)爭(zhēng)的三座大山下，母嬰實(shí)體業(yè)正面臨著前所未有的危機(jī)。

當(dāng)一罐奶粉毛利降至幾塊錢(qián)，甚至“平價(jià)平出”，當(dāng)租金、人工以及活動(dòng)費(fèi)只增不減，今天的母嬰店老板不得不算一筆賬：與其守著“半死不活”的店，不如利用多年積累的市場(chǎng)渠道資源，開(kāi)拓事業(yè)上的新邊界。

但問(wèn)題是，在資本叫囂著要“干掉”母嬰中間商的今天，跨行做經(jīng)銷(xiāo)商這條路就一定保險(xiǎn)嗎？

對(duì)此，有業(yè)內(nèi)人士告訴筆者，“人無(wú)法賺到認(rèn)知以外的錢(qián)。我也看到很多母嬰店老板在轉(zhuǎn)型做經(jīng)銷(xiāo)商，這兩個(gè)職業(yè)看似存在千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，但實(shí)際上完全不一樣。我認(rèn)識(shí)一些同行思維很活躍，但他們往往在做了一兩個(gè)品之后，突然就消失了......”

據(jù)了解，不少母嬰店老板決定跨行的契機(jī)主要是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了一兩個(gè)很好的產(chǎn)品，但區(qū)域內(nèi)并沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商代理這款產(chǎn)品，所以決定自己去承接這個(gè)職務(wù)，并把這些產(chǎn)品分享給和自己關(guān)系不錯(cuò)的母嬰店同行們。

但在真正進(jìn)入經(jīng)銷(xiāo)商角色后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)是一個(gè)需要實(shí)現(xiàn)價(jià)值遞增的領(lǐng)域，但由于一部分人的思維仍局限在開(kāi)母嬰店的邏輯當(dāng)中，并沒(méi)有徹底的完成身份角色的脫離和模式上的轉(zhuǎn)變，就可能導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果：轉(zhuǎn)型剛開(kāi)始還比較順利，但不久后就發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越難干。

其中的一大原因就是，針對(duì)上述的代理情況，品牌廠(chǎng)家能給到的幫扶很少，可能在一年里，只能從外地趕過(guò)來(lái)做一兩次培訓(xùn)，難以給到門(mén)店其他賦能或增值服務(wù)。

而這，對(duì)一些盈利能力本就岌岌可危的母嬰店來(lái)說(shuō)無(wú)疑是“雪上加霜”。相應(yīng)的，這些產(chǎn)品也淪為門(mén)店中的“雞肋”：一來(lái)產(chǎn)品不會(huì)賣(mài)，二來(lái)售后服務(wù)也做不好。毫無(wú)懸念，那些從開(kāi)母嬰店跨行而來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商們，迫于上述形勢(shì)也無(wú)奈“半路折戟”。

不過(guò)，在從開(kāi)母嬰店到做渠道經(jīng)銷(xiāo)商的道路上，筆者也看到不少成功的案例。在談及他們的轉(zhuǎn)型策略時(shí)，都不約而同的指向了一個(gè)方向：在做經(jīng)銷(xiāo)商之前，一定要脫離自己的母嬰店，不是成為母嬰經(jīng)銷(xiāo)商，而是做母嬰運(yùn)營(yíng)商。

換言之，今天母嬰經(jīng)銷(xiāo)商的職能不再如過(guò)去那般，只需做好商品流通鏈條中的“搬運(yùn)工”和“庫(kù)存管理者”這么簡(jiǎn)單，而是要懂開(kāi)店實(shí)操，要比母嬰店更懂母嬰店，十八般武藝樣樣精通，首要任務(wù)是先幫助母嬰店活下來(lái)。

“經(jīng)銷(xiāo)商已死，時(shí)代呼喚運(yùn)營(yíng)商”

從“母嬰店老板跨行做渠道經(jīng)銷(xiāo)商”的轉(zhuǎn)型困境中，其實(shí)也可以看到當(dāng)下母嬰渠道中經(jīng)銷(xiāo)商正在面臨的時(shí)代難題。

告別草莽時(shí)代，曾經(jīng)憑借本地化資源、資金墊付能力以及倉(cāng)儲(chǔ)物流，就能夠獲得的獨(dú)家代理權(quán)或批量進(jìn)貨折扣的優(yōu)勢(shì)難覓，今天的渠道經(jīng)銷(xiāo)商在終端話(huà)語(yǔ)權(quán)不再。

與此同時(shí)，一些品牌商為了加強(qiáng)對(duì)渠道控制以及降低成本，更傾向于減少中間環(huán)節(jié)。大型連鎖母嬰店和區(qū)域龍頭連鎖迅速擴(kuò)張，具備強(qiáng)大的采購(gòu)議價(jià)能力，繞過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商直接與品牌商合作，經(jīng)銷(xiāo)商在供應(yīng)鏈中的地位被嚴(yán)重削弱。

再加上電商沖擊以及消費(fèi)者變遷等多重壓力，傳統(tǒng)母嬰經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)空間被大幅擠壓，在母嬰生態(tài)中的價(jià)值力大不如前。或許正如鄭州大學(xué)教授、新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)倡導(dǎo)者、場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)研究院副院長(zhǎng)劉春雄所言，“經(jīng)銷(xiāo)商已死，時(shí)代呼喚運(yùn)營(yíng)商。”

運(yùn)營(yíng)商的本質(zhì)其實(shí)就是把“重資產(chǎn)”解構(gòu)成“輕連接”，他們利用數(shù)據(jù)中臺(tái)把品牌、門(mén)店、消費(fèi)者串成一個(gè)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)調(diào)流量遷移、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)以及更深度的終端賦能能力。

不難理解，新時(shí)代母嬰經(jīng)銷(xiāo)商必須要有擁抱數(shù)字化工具的能力，實(shí)現(xiàn)訂單處理、庫(kù)存管理、物流配送的精細(xì)化、可視化、智能化，提升整體運(yùn)營(yíng)效率和響應(yīng)速度。甚至還要做到利用數(shù)據(jù)洞察，為上游品牌商提供真實(shí)且及時(shí)的區(qū)域市場(chǎng)動(dòng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)、消費(fèi)者反饋、競(jìng)品動(dòng)態(tài)，成為品牌在區(qū)域市場(chǎng)的“眼睛”和“耳朵”，讓市場(chǎng)服務(wù)更有價(jià)值。

作為終端門(mén)店的“深度賦能伙伴”，運(yùn)營(yíng)商亟需更新思維模式，從“壓貨”轉(zhuǎn)向“助銷(xiāo)”。不僅要為中小母嬰門(mén)店提供基于數(shù)據(jù)的選品與動(dòng)銷(xiāo)支持，還要對(duì)產(chǎn)品知識(shí)、育兒知識(shí)、門(mén)店管理等專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)策劃與執(zhí)行，甚至包括線(xiàn)下活動(dòng)、社群運(yùn)營(yíng)等面面俱到，可謂“十八般武藝樣樣精通”。

與此同時(shí)，站在中小型傳統(tǒng)母嬰店轉(zhuǎn)型成健康調(diào)理型母嬰店的時(shí)代風(fēng)口上，運(yùn)營(yíng)商還需要自身掌握復(fù)雜深?yuàn)W的營(yíng)養(yǎng)調(diào)理知識(shí)，實(shí)現(xiàn)一對(duì)一幫扶，賦能母嬰店轉(zhuǎn)型成功。

對(duì)此，一位“新運(yùn)營(yíng)商”告訴筆者，“現(xiàn)在品牌基本都會(huì)請(qǐng)專(zhuān)家學(xué)者給門(mén)店做專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，但問(wèn)題是，專(zhuān)家們不懂動(dòng)銷(xiāo)，靠母嬰店自己也很難將抽象的理論知識(shí)落地，更別說(shuō)融進(jìn)與消費(fèi)者的日常溝通中，行業(yè)新周期下，這塊留白其實(shí)需要經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)填補(bǔ)。”

最后，運(yùn)營(yíng)商不再是一個(gè)大而全的生意，而是專(zhuān)業(yè)化和細(xì)分領(lǐng)域的聚焦者，放棄“大而全”，轉(zhuǎn)向“小而美”。專(zhuān)注于高端有機(jī)食品、細(xì)分功能奶粉、設(shè)計(jì)師童裝、益智玩具、專(zhuān)業(yè)洗護(hù)等特定品類(lèi)或特定服務(wù)，差異化優(yōu)勢(shì)就建立在深厚的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和資源壁壘之上。

概括來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商和運(yùn)營(yíng)商的最大區(qū)別就在于：經(jīng)銷(xiāo)商靠?jī)r(jià)差賺錢(qián)，運(yùn)營(yíng)商靠效率賺錢(qián)；經(jīng)銷(xiāo)商的核心能力是“壓貨”，運(yùn)營(yíng)商的核心能力是“分貨”；經(jīng)銷(xiāo)商的護(hù)城河是“客情”，運(yùn)營(yíng)商的護(hù)城河是“算法”。

實(shí)際上，經(jīng)銷(xiāo)商到運(yùn)營(yíng)商的角色重構(gòu)，也是對(duì)母嬰行業(yè)“人、貨、場(chǎng)”關(guān)系的全面重寫(xiě)，在“安全、專(zhuān)業(yè)和信任”的基礎(chǔ)上，更加強(qiáng)調(diào)“陪伴、效率和共鳴”。

換言之，“經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)代落幕”，并不是因?yàn)樗鲥e(cuò)了什么，而是因?yàn)槭袌?chǎng)不需要“搬運(yùn)焦慮”的人，需要的是“解決問(wèn)題”的人，這其實(shí)也揭示了母嬰行業(yè)發(fā)展的一個(gè)大趨勢(shì)走向，今天的母嬰產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著從粗放走向精細(xì)化深耕，從產(chǎn)品中心走向用戶(hù)中心的深刻變革。