近年來，出生率下降、競爭內卷、客流量減少，趨勢之下，傳統母嬰店逐漸失去了市場競爭力，大量門店開始倒閉。據統計，2023年傳統母嬰店的閉店率高達45%。到今年3月份，全國母嬰店僅剩下約16萬家。

“我覺得母嬰行業永遠都會存在的，問題只是留下來的會是誰。”

楊曉洪是貝慈恩的創始人，也是貴州母嬰醫養基地會長，她認為，“中小型門店不要泄氣，大連鎖有他們自己的玩法，我們中小型門店也有我們生存的價值。”

貝慈恩創始人楊曉洪

2024年3月18日，貴州母嬰醫養基地成立，楊曉洪受聘為會長，通過聯合母嬰小店抱團取暖，更好地轉型和應對市場挑戰，與當地母嬰人一起為行業賦能！

面對嚴峻的大考，中小型母嬰門店該如何生存？“第一就是要把基礎的工作做好，把顧客陪伴好；第二是做到差異化的深度服務；第三是要愛學習，一定要隨時保持正能量，用我們的能量去感染客人，”楊曉洪總結道，“我覺得小型門店就是要好好學習，把基礎工作做好，自然就會有更多的顧客來找我們解決問題，這就是我們存在的價值。”

打造一家重服務、重專業、重體驗的母嬰店

2011年，楊曉洪進入母嬰行業，從一名門店員工逐漸晉升為高管，運營著20多家連鎖門店。可能與很多母嬰人“為了孩子”的開店初衷不同，從楊曉洪的經歷來看，她更接近一位有規劃的成熟創業者。

“當時覺得這種連鎖母嬰店打造不出我想要的感覺，因為太龐雜了，沒辦法打造出一些有深度的東西，專業度也保證不了。”于是，楊曉洪決定辭職，去打造一個可以深度解決顧客問題的門店——一家重服務、重專業、重體驗的母嬰店。

互聯網時代，新開一家線下實體店不冒險嗎？楊曉洪認為，“雖然實體店比價格再便宜也便宜不過線上，但服務是線上很難實現的，服務就是實體店的突破點，這也是線下門店不可被代替的優勢之一。”

她的創業想法得到了很多業內老朋友的認可，“我發現大家對新想法充滿了熱情，于是決定攜手創業。”其中一位聯創甚至關掉了自己的店，一同來做一番事業。正是因為創始班子都是業內人士，且具備相關的從業經驗和專業知識，使得貝慈恩團隊從一開始就有母嬰店基礎和創始人心態，楊曉洪也認為，“這極大減少了管理方面的成本。”

2022年7月，貝慈恩開始裝修，并計劃在8月30日開始上貨開店。但由于疫情管控的原因，在接下來的兩個月內都未能順利上貨，直到11月解封之后才出現轉機。“封城期間，我們開始做社群運營，邀約了幾個寶媽跟我們一起做裂變，解封后我們搶了一個星期時間做了開業活動，效果不錯。”據楊曉洪估計，前后一共邀約了將近三百多個寶寶，在開業的時候還配合一些禮品贈送和營銷活動。2023年2月，貝慈恩順利開業。

“那真是一段至暗時刻”，楊曉洪回憶到，“對我們來說，不管是心理還是資金上，都是一個很大的挑戰，幾十萬投進去，一點營業額都沒有，前后半年多的時間都浪費掉了。”當復盤整個團隊是如何安全度過的，楊曉洪認為，“團隊信心是最重要的，其次是因為我們選擇了一條我們很熟悉的賽道。如果是一個新手，在當時的條件下，一定會被淘汰掉。”

敢于創新，不能只做傳統母嬰店

近年來，隨著國內出生率逐年下降，門店客流量持續下滑，往健康調理型母嬰店轉型成為行業熱門趨勢。

貝慈恩在加重健康調理品板塊比重的過程中，也遇到了很多母嬰店在轉型中可能會遇到的問題。據楊曉洪總結，“第一是員工培訓，第二是客戶信任。但解決客戶信任問題的前提就是要把員工培訓好，讓員工有耐心做好服務，同時也要提高自身的專業水平，準確找到顧客的需求痛點并予以滿足。”

但有時候，耐心和心態也很重要，楊曉洪補充道，“要先以服務為主，慢慢培養顧客對你的需求依賴，讓客戶有需求的時候第一時間來找你。”

如今，貝慈恩共有3家門店，營養品板塊是重點布局的部分，銷售額占比約31%，調理品占比約19%。可見，營養品+調理板塊已經可以占到門店業務的一半左右。

實際上，在轉型的過程中，貝慈恩也在不斷的創新，正如楊曉洪所言，“我們要有創新意識，不能只做傳統母嬰門店。”其中一個創新點正是做私域運營，使門店更加容易裂變，通過寶媽間口口相傳的口碑推薦，獲得更多的新客戶。

據了解，現在在抖音、大眾點評、社群和美團等平臺都可以看到貝慈恩的身影。“但其實現在還沒有特意的去做私域運營，只是通過一些碎片化的傳播方式。現在其實重點在做一對一的定制服務。”

據介紹，“定制服務”是指通過給店員分配一定額度的任務，比如今天跟蹤多少個顧客，明天跟蹤多少個顧客，或者每星期跟蹤哪幾位的顧客。“這樣輪流起來執行的效果比較好，但難度確實很大，我們現在就是在摸索如何把這個模式復制下去，”楊曉洪說道。

“引流+轉化”雙效合一，吸引客流量

2023年，畢節市GDP突破了2300億元，是貴州省省內排行前三的城市。據了解，以前畢節人民的母嬰消費水平較高，愿意花錢去享受一些新生的事物與品質的生活，但疫情后，消費逐漸趨于理性，更加注重產品的性價比。這種特性也使得畢節母嬰消費在兒童健康調理方面表現出兩極化的特點。

楊曉洪調研發現，“30%-40%的寶媽對兒童健康調理的認知度比較高，但大部分寶寶一有問題還是更傾向于去醫院，覺得醫院解決得更快。”但一些年輕寶媽已經開始有了健康調理的意識，當寶寶有什么問題時，會傾向于做一些營養干預或綠色療法。可見，畢節母嬰消費還有非常大的發展潛力有待挖掘。

近年來，進店率越來越低是很多母嬰人不得不面對的難題。但筆者在與楊曉洪交流時卻發現，門店的客流量很大，用“熙熙攘攘”概括不為過。所以，貝慈恩到底是如何逆勢而上的？

“我將店里的產品分為兩大類，一是引流品，一是轉化品，”楊曉洪表示，“引流品主要是網紅大流通產品，像奶粉、紙尿褲等性價比較高的產品，因為顧客對這些產品的認知度比較高。”楊曉洪深諳現代消費者的心理，“可以買貴的，不能買貴了”，引流產品的價格優勢可以將消費者自然轉換到服務板塊中去。

在進一步了解中，可以發現貝慈恩的轉化策略是非常有效的，最好的實證案例就是消費者愿意買賬。其中一位顧客告訴筆者，他住在另一個縣城，需要驅車二十多公里帶寶寶過來做調理，還在店里辦了洗澡游泳卡，再加上高速費，洗澡游泳的費用實際上很貴。但實際上這位顧客的情況在貝慈恩并不是個例，據了解，貝慈恩調理產品的輻射范圍已經到達其他縣城，洗澡游泳類產品的輻射范圍覆蓋到10公里左右。

楊曉洪認為，“在這個流量缺失的時代，只有做好一套服務之后，才能讓顧客信任你，才會對你的其他東西感興趣。”當然除了通過產品引流，裝修也會為門店帶來流量，好的服務還可以加強用戶粘性。推拿屬于綠色療法可以解決寶寶的很多問題，比如積食腸脹氣等，但由于推拿服務需要消耗的時間和金錢成本太高，且利潤太低，很多母嬰店放棄了這一板塊。“但實際上，推拿產品帶來的顧客粘性很高，顧客一周一般會來3次左右。”

記錄優秀母嬰店故事，尋找行業新增長，金字招牌探店記一直在路上！