本文共計

5477

字

|

閱讀需要

8

分鐘

藍鯊導讀：餛飩有機會做成萬店嗎？

作者?| 談秋平
編輯?| 盧旭成

繼2022年獲得番茄資本近億元戰(zhàn)略融資后，吉祥餛飩今年再次獲得資本青睞。2023年3月，廣州絕了二期股權(quán)投資基金合伙企業(yè)（有限合伙）宣布入股吉祥餛飩。

自1999年吉祥餛飩在上海開出第一家門店，經(jīng)過24年的發(fā)展，已發(fā)展為覆蓋全國100＋城市， 擁有4座中央工廠，20+辦事處，2500+家門店，1座在建數(shù)字化工廠的連鎖餐飲巨頭。

從創(chuàng)業(yè)之初的單店日賣1000碗，到如今年營收超15億元，吉祥餛飩的崛起并非偶然。在藍鯊學堂·走進標桿企業(yè)的學習活動中，吉祥餛飩創(chuàng)始人張彪為一眾消費品牌負責人系統(tǒng)分享了吉祥餛飩24年來的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗及對中國餐飲市場的深刻洞察。

?本文整理自吉祥餛飩創(chuàng)始人張彪分享實錄，內(nèi)容有刪減。

01

以產(chǎn)品為供應鏈紐帶

自1999年成立以來，吉祥餛飩走過了24年，目前擁有2500家門店。吉祥餛飩最大的特色可能就是活得夠久。

吉祥餛飩能成功離不開上海這座城市。如果不是因為上海人喜愛餛飩這個品類，吉祥餛飩不會走到今天。上海人在選擇快餐的時候，會把餛飩當成其中一個選項，但在北方很多地區(qū)則不會這樣。這也是吉祥餛飩在全國拓展過程中面臨的比較大的挑戰(zhàn)。

吉祥餛飩第一家店位于上海奉賢路（現(xiàn)在的南京西路），當時只有15平方米，其中7平方米是廚房，前廳有20個座位。這家店的房租是1500元/月，餛飩定價5塊錢一碗，門店24小時開業(yè)，每天能服務1000個客人。那時候沒有外賣，全都是到店客人。這家店一個月就有十幾萬元收入，半個月回本。靠著不斷復制首店的模式，我們拓展了更多新店。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?來源：吉祥餛飩官網(wǎng)

爆紅之后，很多人來詢問是否可以加盟吉祥餛飩。我們借此確立了吉祥的加盟制度——只跟加盟商收取較低的加盟費和管理費，后續(xù)營收主要通過產(chǎn)品結(jié)算。吉祥餛飩也慢慢從100多平的前店后廠，慢慢擁有了總面積近2萬平方米的中央加工廠。

而依靠產(chǎn)品做連接紐帶，也是吉祥餛飩對中國餐飲供應鏈的一大創(chuàng)新。這保證了門店和總部的利益分配在一開始就已經(jīng)非常清晰。

吉祥餛飩走到今天的核心邏輯很簡單，就是選擇了一個非常簡單的產(chǎn)品和賽道，以及通過特許經(jīng)營商業(yè)模式持續(xù)引領(lǐng)了吉祥餛飩的持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初，我們對特許經(jīng)營模式進行了非常深度和專業(yè)的學習研究。可以說，餛飩只是吉祥特許經(jīng)營商業(yè)模式下的一個內(nèi)容載體而已，而不是為了賣餛飩才開店。

吉祥餛飩自創(chuàng)立以來，送到門店的餛飩一直都是標準化產(chǎn)品，推動了餐飲行業(yè)的商品邏輯發(fā)生翻天覆地的變化。總部統(tǒng)一生產(chǎn)、管理和配送標準化產(chǎn)品，到了線下餐飲門店，從生產(chǎn)、運輸、儲存到售賣整個生意過程都非常簡單，極大降低了加盟商管理門店的難度，而且還能實現(xiàn)零庫存、低經(jīng)營負擔。為什么很多核心交通樞紐如高鐵、機場等愿意和吉祥合作，就是因為吉祥的模式簡單，方便規(guī)模化復制。這個優(yōu)勢在疫情期間尤其顯性。

這個模式本質(zhì)是連鎖體系等于一個利益共享體系，所有門店只是總部產(chǎn)品銷售的終端，無論建店還是店鋪運營，包括后期加盟商的生意好壞，直接影響總部的收入。而這個利益鏈條會鎖住后期所有的管理動作，利益成本的攤銷，收入能力的延長。

02

穩(wěn)健連鎖經(jīng)營體系的三個核心

從發(fā)展戰(zhàn)略上看，吉祥餛飩錯過了2015-2019年中國連鎖門店快速發(fā)展的黃金周期。中國目前超過5000家門店的品牌（企業(yè)），大多數(shù)都是在這個階段突飛猛進的。之所以錯過這個發(fā)展契機是因為吉祥缺乏設(shè)計企業(yè)長期發(fā)展藍圖的能力。吉祥餛飩近幾年也在發(fā)力補足這方面的能力。但吉祥餛飩能堅持24年，也有很多可取之處。最重要的就是利益分配機制明確。在我們看來，一個穩(wěn)健的連鎖體系，必須具備三個維度的能力。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??

第一，持續(xù)在線下強化品牌認知。線下實體店這個商業(yè)體系最大的一個特點就是每個門店網(wǎng)點都是品牌傳播的有效節(jié)點。在一些交通樞紐開店，不僅能靠店鋪賺錢，還能占據(jù)廣告位，支撐品牌宣傳。通過不斷為加盟商輸送品牌勢能，也是保證加盟商營收的重要一環(huán)。

第二，提升商業(yè)可控能力。餐飲圈子通常分為兩派，一派是直營流派，一派是特許加盟流派。這兩個流派代表的是不同的商業(yè)模式，對商業(yè)控制力的要求也完全不一樣。吉祥餛飩始終在鍛造特許加盟的商業(yè)控制力。

第三，品類的長久生命力。餐飲消費要一直面臨消費環(huán)境和用戶消費習慣的不斷變化，而吉祥餛飩從創(chuàng)立之初就選擇了一個經(jīng)久不衰的經(jīng)典品類——餛飩。哪怕再過1000年也還是有人愿意吃餛飩。

吉祥餛飩在24年的特許經(jīng)營發(fā)展過程中，也有幾點經(jīng)驗教訓：

第一，吉祥餛飩通過產(chǎn)品和供應鏈與加盟商建立了利益共享、風險分擔的強關(guān)系，獲得穩(wěn)定長期發(fā)展的動力。正因為每份餛飩的利潤不高，因此必須讓組織管理制度和利益分配機制非常牢固，這樣才有長期發(fā)展空間，能支撐吉祥餛飩走到今天。

第二，2003年吉祥餛飩啟動了區(qū)域發(fā)展代理商制度，雖然迅速推動了吉祥餛飩在全國市場的發(fā)展，但也為吉祥餛飩培育了很多競爭對手。今天，在餛飩這個品類里，國內(nèi)前十的品牌里，大概有四五家品牌曾經(jīng)都是吉祥餛飩的代理商。

造成這種失誤局面最大的原因就是吉祥餛飩當初失去了對供應鏈的控制力。

吉祥餛飩目前的2000多家門店，基本都是2010年之后拓展的，在此之前，吉祥的主力市場一直都在上海。這個時期，吉祥餛飩也和代理商建立了新的關(guān)系。如果代理商愿意，吉祥就收購對方的股份，如果不愿意就要求對方必須改掉店名，自己獨立經(jīng)營；如果對方既不愿意被收購，又不愿意改名字，就通過法律途徑解決知識產(chǎn)權(quán)的確權(quán)問題。直到2018年，吉祥才把與區(qū)域特許代理商的關(guān)系理清楚。

當然，在吉祥餛飩沒有足夠的組織能力、人才、資金的情況下，是代理商們讓吉祥餛飩成為了一個全國連鎖品牌。

03

餐飲經(jīng)營既要務實又要順勢而動

吉祥餛飩24年的經(jīng)營歷史，還是一個嗅覺靈敏，順勢而動的發(fā)展史。

在實際經(jīng)營過程中，吉祥餛飩會根據(jù)所在商圈的消費特性，個性化設(shè)置門店的動線和菜單結(jié)構(gòu)，這是吉祥餛飩始終堅持嘗試去做的一件事情。比如虹橋高鐵站的吉祥餛飩門店除了有餛飩，還會賣蓋飯類產(chǎn)品。之所以有蓋飯產(chǎn)品，是因為吉祥的經(jīng)營團隊發(fā)現(xiàn)，有一部分人有吃飯需求，但又不愿意尋找其他餐廳，基于這個洞察，吉祥餛飩在高鐵站的門店就增添了蓋飯類菜單。

也許有人質(zhì)疑這會擾亂吉祥餛飩的品類定位。但當下是一個搶流量的時代，市場上也沒有能讓消費者愿意多走幾百米的快餐品牌。快餐的本質(zhì)就是便捷和好吃不貴。吉祥餛飩要抓住生意機會。

外賣在線下門店生意之外又架起了一個新的市場，對吉祥餛飩的營收影響也非常大。吉祥在2016年入局外賣，很早就和餓了么是KA關(guān)系。前幾年整個餐飲市場受到外賣巨大沖擊的時候，吉祥餛飩活得還不錯。今天，吉祥餛飩的營收里，外賣收入占比在30-40%之間。

吉祥餛飩的產(chǎn)品能成功，有如下三點原因：

第一，保證產(chǎn)品和口味的豐富性。大餛飩品類曾經(jīng)占到吉祥總營收?95% 以上，在今天則只占到?70% 左右。吉祥餛飩通過消費者洞察，保持產(chǎn)品的迭代，不斷拓展新品類，豐富產(chǎn)品線。

第二，總部中央工廠與門店之間建立強互動關(guān)系。吉祥餛飩70% 的產(chǎn)品都是冷鮮產(chǎn)品，像上海這樣離供應鏈近的城市，產(chǎn)品保質(zhì)期都在48 小時以內(nèi)，只有離供應鏈工廠比較遠的門店，才供應冷凍產(chǎn)品。吉祥餛飩未來還將以工廠為中心輻射半徑不斷為更多門店提供新鮮產(chǎn)品。

第三，持續(xù)加強品牌建設(shè)。在發(fā)展過程中，吉祥餛飩持續(xù)通過各種方式將“吉祥餛飩”打造成一個具有高認知度的餐飲品牌。比如2017年吉祥餛飩代表“中華名小吃”參加了世博會。吉祥餛飩還在嘗試直播帶貨，除了提升銷售額外，還將其當成重要的品牌宣傳手段。

第四，不斷推進品牌年輕化轉(zhuǎn)型。比如通過跟熱門網(wǎng)絡(luò)游戲聯(lián)名跨界營銷等，保持與時下流行趨勢和年輕消費者的緊密關(guān)系。這對吉祥餛飩這樣的傳統(tǒng)企業(yè)是一個比較大的挑戰(zhàn)，但是，這是傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展升級必須要具備的重要能力。

第五，管理簡單、可控。吉祥餛飩的加盟商不需要采購任何食材，對加盟商的管理能力要求也不高，門店管理者只需要搞好基礎(chǔ)衛(wèi)生，做好產(chǎn)品保質(zhì)期管控，和財務即可。這也是吉祥餛飩能在消費者面前始終保持一致品牌形象的關(guān)鍵因素。

很多餐飲企業(yè)為什么最后做不下去，就是因為加盟商不愿意從總部那里進貨。吉祥通過自建供應鏈，控制產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，在行業(yè)始終保持競爭力來穩(wěn)固與加盟商的關(guān)系。這也是吉祥餛飩的商業(yè)基礎(chǔ)。

04

向新零售轉(zhuǎn)型

餐飲行業(yè)“七分原料三分工”。對吉祥餛飩來說，所有原材料必須選擇大的供應商，這是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。通過產(chǎn)品的可控，實現(xiàn)管理的可控，這對吉祥餛飩來說是最重要的一件事。

持續(xù)保持產(chǎn)品、品牌和業(yè)務模式創(chuàng)新，以及加強組織管理能力，是吉祥餛飩24年常青的關(guān)鍵之處。

首先，產(chǎn)品創(chuàng)新。除了主打的餛飩之外，吉祥餛飩還陸續(xù)推出了燒麥、鍋貼、面條、水餃等新品類。

其次，門店形象的持續(xù)升級。吉祥餛飩目前已經(jīng)發(fā)展到了第六代門店。每3-6年時間就會對門店形象進行一次升級。歷史數(shù)據(jù)顯示，每一代門店形象的改善，在半年內(nèi)會給門店帶來?20% 左右的銷售額增長。門店更新也是單店業(yè)績提升的一個重要手段。

另外，面對基于單店的社群銷售和基于互聯(lián)網(wǎng)的O2O業(yè)務等新趨勢，吉祥也積極從餐飲業(yè)向新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。雖然這會面臨很多挑戰(zhàn)，但又有明顯優(yōu)勢。餐飲業(yè)的速凍食品要比速凍食品廠的產(chǎn)品多一些實體感和煙火氣。吉祥餛飩目前正在積極開發(fā)適合在盒馬、美團買菜、叮咚買菜、大潤發(fā)等線上渠道銷售的DTC產(chǎn)品。

聚焦單店、傳播、交易“三位一體”關(guān)系是吉祥餛飩對現(xiàn)在門店的基本理解。在當下以抖音為代表的新渠道里做生意，和傳統(tǒng)的在線下開店是完全不同的生意邏輯。因此，吉祥餛飩的組織設(shè)計也不再以營運部門為主，會有外賣、營銷、信息化等部門。

當公司越大，牽涉的人越多，工種越復雜，協(xié)同越多的時候，組織管理能力就變成企業(yè)發(fā)展非常重要的能力。任何一個品牌和公司，有再好的商業(yè)模式，遇到再好的時機，如果沒有一群能把這件事情做好、做對的人就不會有持續(xù)發(fā)展空間。認知能力才是企業(yè)發(fā)展最基礎(chǔ)的東西

05

學員QA環(huán)節(jié)

1、吉祥餛飩?cè)绾未_定給加盟商的返點比例？

吉祥餛飩當初的標準是用門店的盈利模型來倒算到底給加盟商多少錢比較合適。企業(yè)在確定經(jīng)銷商返點比例時，關(guān)鍵要明確你的商業(yè)模式是什么？然后從自己的商業(yè)模式倒推給加盟商多少返點比例，最后來定義自身的利益。

2、吉祥餛飩的外賣模式是什么樣的？是總部統(tǒng)一運營還是門店自主經(jīng)營？

這主要取決于兩點。第一，總部運營團隊對門店老板外賣經(jīng)營能力有一定的判斷。如果加盟商能力不夠，那就由總部負責協(xié)助運營外賣業(yè)務。第二，在三四線市場，總部拿到的資源如果比不上外部代理商，那就交給KA代理商去經(jīng)營。吉祥餛飩自己的情況是在上海總部有7，8個小伙伴專門負責一二線城市外賣運營，三四線城市則由代理商負責運營。

3、像吉祥餛飩這樣的實體餐飲企業(yè)如何適應和擁抱人工智能技術(shù)？

對人工智能技術(shù)我們還在摸索中，希望早日可以找到應用場景。

但吉祥餛飩確實在持續(xù)加強利用數(shù)字化和AI技術(shù)提高經(jīng)營效率。尤其在新產(chǎn)品的研發(fā)上，吉祥餛飩對數(shù)字化手段有很多考量。第一，當下數(shù)字化技術(shù)對產(chǎn)品和市場的洞察大于咨詢公司通過市場調(diào)研給出的判斷，更大于企業(yè)內(nèi)部研發(fā)部門和老板的洞察力。但數(shù)字化洞察需要大量數(shù)據(jù)和用戶標簽。因此吉祥餛飩當前在推出新產(chǎn)品的時候都會強調(diào)產(chǎn)品的復購和利潤率標簽，然后以此為標準把每個季度銷售額排最后10名的SKU淘汰掉，再增加新的產(chǎn)品種類，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新迭代。

另外吉祥餛飩也會專門找數(shù)字化市場調(diào)研公司購買餐飲口味和產(chǎn)品調(diào)研報告，吉祥餛飩自己也會對新產(chǎn)品進行實際測試。但餐飲行業(yè)的一個不確定性是有時候即使數(shù)據(jù)好看，但實際銷量卻不行。而有的數(shù)據(jù)一般，反而能成為爆款。比如吉祥餛飩新推出的蛋黃燒麥，一開始并沒有好看的數(shù)據(jù)支撐，但推出之后卻很受歡迎。因此餐飲企業(yè)需要人工智能來解決這方面的不確定性問題。

4、線下餐飲門店品牌，轉(zhuǎn)型做線上和商超等KA渠道，有哪些優(yōu)勢和劣勢？

先說劣勢，吉祥在ToB運營和營銷，以及服務大客戶的能力還需要加強。

優(yōu)勢就是我們的市場策略很清晰，而且執(zhí)行起來是有效的。吉祥的第一個原則是主抓主品類里的大單品，所以上線抖音電商之后復購率也很高。第二，不要把渠道鋪得太大，一定要聚焦優(yōu)勢渠道和優(yōu)勢產(chǎn)品。

5、企業(yè)應該如何在存量市場下不斷提升核心競爭力？

首先，雖然商業(yè)模式很重要，但不是能決定企業(yè)生死的最重要的條件。背后的組織和管理機制才是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。我們可以花一些精力放在產(chǎn)品和商業(yè)模式上，但它是你做好這件事情的一個要素，不能代表全部。甚至可以說，對于技術(shù)含量不高的行業(yè)，商業(yè)模式的領(lǐng)先在中國只有 1- 2 年的先發(fā)優(yōu)勢。背后考驗的還是企業(yè)可持續(xù)的組織能力以及市場適應能力，也就是進化的能力，這才是最重要的。

其次，在當下存量時代，底層的效率非常重要。吉祥自己也在做好準備，哪怕營收少20%，但給到加盟商的利潤不能降低。這才是未來十年甚至二十年里能活下去的品牌。拼命講自己的收入有多高，單店營收有多高的品牌，問題很大。我們要做“長紅”企業(yè)，不做“網(wǎng)紅”品牌。

Q6：吉祥餛飩是如何做新品測試的？

首先，新品測試是一個不斷試錯的過程，沒有捷徑可走。

第二，新品測試是數(shù)據(jù)科學與藝術(shù)并重的環(huán)節(jié)。既需要數(shù)據(jù)支撐，也要依靠研發(fā)人員的靈感迸發(fā)。吉祥的邏輯是制定好規(guī)則，然后讓研發(fā)人員去執(zhí)行。比如我們會先經(jīng)過初步概念測試，等時機成熟再上新品，然后經(jīng)過3-6個月的產(chǎn)品跟蹤，復購數(shù)據(jù)穩(wěn)定之后，再進行市場營銷。

一個小竅門是吉祥在新產(chǎn)品上線之前，會先在線上發(fā)布產(chǎn)品概念海報，根據(jù)用戶點擊數(shù)來判斷哪個產(chǎn)品更受大家關(guān)注。

要持續(xù)去通過數(shù)據(jù)和流程優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)，不能一蹴而就。

Q7：您如何看待數(shù)字化這件事？

企業(yè)如果還沒有建立端到端的流程，任何管理的信息化都不會發(fā)揮能量的。數(shù)字化一定是基于企業(yè)的業(yè)務需求搭建的。不能為了數(shù)字化而數(shù)字化。當你的業(yè)務跑通之后，能產(chǎn)生效果的時候，去搭建對應的數(shù)字化架構(gòu)才會真正有效果。一句話總結(jié)就是哪里疼再看哪里，不能沒事吃藥。

*本文為藍鯊消費原創(chuàng)，作者談秋平。歡迎加藍鯊消費首席交流官（WX:L15811243757)，關(guān)注公眾號：藍鯊消費（ID：lanshaxiaofei)，深度研究消費產(chǎn)業(yè)，記錄和陪伴新品牌成長，歡迎加入藍鯊交流群。

*部分圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，聯(lián)系刪除。