作者｜劉景豐

過去幾年，人們把出海視為企業的第二增長路徑。但隨著全球經濟下行，種種挑戰加劇，企業僅僅走出去，已難以應對全行業的內卷和增長困難了。

今年7月，國際貨幣基金組織發布報告稱，2025年和2026年，全球經濟增速預計分別為3.0%和3.1%。潛在的關稅波動、上升的不確定性，以及地緣政治緊張局勢帶來的下行風險，會持續存在。

長期的經濟下行周期和國際局勢的復雜，讓海外市場也在面臨著增長乏力的難題。

正如美的董事長方洪波在今年1月的一場演講中所言：“身處增長乏力、技術變革、行業與市場內卷進一步加劇的超長周期中，沒有哪個企業是安全的，上一個周期的寵兒，如果跟不上變化，就會在下一個周期消亡。盡管競爭壓力如疾風驟雨般來襲，我們不能消極，更不能軟弱，必須堅持常識不可動搖，對科技創新、效率提升、精益管理、成本優勢等的堅持不可動搖。”

這也是近年來“丹納赫”開始被中國企業家關注的大背景。

丹納赫商業系統（即DBS）被公認為本世紀最成功的運營管理典范，其驅動丹納赫集團在四十余年里從一個做房地產信托業務的企業，演變成專注于醫療健康領域的商業巨頭，創造了上千倍總股東回報，期間完成近400次并購、花費了約900美元，打造出市值曾一度超過2000億美元的商業巨頭以及一眾由丹納赫分拆出售而成的上市和私有企業。

在國內民營企業中，美的是對標學習丹納赫的典型。

2020年，美的基于精益管理理念，參考DBS建設了自己的MBS。其編寫了60多份全價值鏈精益教材，對國內所有工廠和供應商進行賦能。2023年起，MBS開始賦能海外工廠，新基地由專家按高標準設計。截至2024年，美的集團培養了眾多精益人才，推動工廠效率年均提升約15%，打造了6座燈塔工廠。

這無疑給當下的出海企業一個深刻的思考——當靠市場拓展帶動的增長放緩時，唯有靠精益生產和管理，消除非增值活動，實現企業價值的提升。

尤其近年來，隨著中國企業加速全球化擴張，在海外建廠、并購日益頻繁，如何做好對并購企業的管理、讓成功的管理經驗在不同市場復制已成為當務之急。基于此，近日霞光社專訪了《丹納赫模式》的作者之一楊益，作為在丹納赫集團任職長達10年、且有著海外與國內工作經驗的“丹納赫”專家，他為我們解開這家公司的精益管理密碼，以及中國企業出海如何做好“本土化”與“一體化”。

《丹納赫模式》的作者楊益（左）、陳朝巍（右）

今年7月30日，一則重磅消息從德國傳來：中國電商巨頭京東集團收購了德國知名電子零售連鎖店MediaMarkt和Saturn的母公司Ceconomy。這筆交易花費22億歐元，創下中國電商出海歐洲的最大金額紀錄。斥巨資收購，也展示了京東在出海歐洲方面開始轉換新思路。

實際上，近年來，隨著本地化難度的加大，出海買公司的中國企業越來越多。據安永《2025年上半年中國海外投資概覽》，中企宣布的海外并購總額為196億美元，同比上升79%，超過5億美元大額交易從去年同期的6宗增長到14宗。按行業，2025年上半年，多個行業并購金額實現三位數同比增長，TMT（科技、媒體和娛樂以及通信業）繼續成為最熱門行業；按區域，亞洲占據主導地位，占并購總額超過一半，拉美并購熱度大漲，并購金額增長六倍。

這種變化，在上市公司中尤為明顯，甚至跨境并購是中國上市公司對外投資的重要路徑。據證券時報報道，萬得數據顯示，以首次披露日計，A股公司及其子公司2024年披露的跨境并購共計216起，同比增長了32.52%，達到近五年的高點，2025年以來A股公司披露的跨境并購達91起，延續了火熱勢頭。

尤其在海外品牌收購、海外渠道收購和海外技術收購等方面，跨境并購的優勢十分明顯——可以加速企業的業務擴張，讓品牌和業務更快速地融入當地。

在楊益看來，中國企業以并購方式在全球買品牌、買知名度，買完后再結合國內的供應鏈優勢，不僅可以讓國內的供應鏈效益更大，還能為購買的海外品牌開拓新的增長空間。因此，未來中國的出海并購會越來越多。

除了跨境并購，另外一種企業出海模式則是對外直接投資建廠。企業把生產環節甚至整個供應鏈體系遷移到海外市場，構建一個新的供應鏈體系。比如聯想在沙特建立區域總部，寧德時代在德國、匈牙利建設電池工廠，以及TCL、海信等家電企業在越南建廠，以輻射東南亞市場。

無論何種方式，當中國企業走入全球化的新階段后，就需要一套商業的系統來全面構建中國和海外的業務融合，鍛造全球化運營能力。“這個能力是中國企業普遍缺少的，我接觸的一些企業，甚至有規模比較大的企業都經常跟我說，在海外做了并購或者做了綠地項目沒有人管。所有的管理層，甚至有些夸張到，連車間上的重要技工崗位都得重新摸排。”楊益說。

他舉了個例子，比如有的海外中企，在吃飯時當地員工坐一桌，中國員工坐一桌，就連輸出的管理方式還是中式的，巴不得拉個微信群，把所有人都放進來，這樣老板就可以在微信群里發指令。但是歐美的員工下班之后，根本不會理。

如何用一種全世界統一的管理語言去做跨文化管理？楊益認為，丹納赫以精益為基礎的管理語言可能是適合的，“它既不是純西方的管理語言，也不是純粹東方的管理語言。精益起源于日本的豐田生產系統，又經過美式改善，然后幾乎在全球所有大的國家/市場都有運營落地，形成了一套全球通用的管理語言。這是很值得學習的。”

“誰是丹納赫？”

丹納赫讓全球商業媒體關注到，是在2019年。2018年10月，通用電氣任命丹納赫集團前CEO拉里·卡爾普為其127年歷史上首位外部空降的CEO。幾個月后的2019年2月，丹納赫集團以214億美元并購通用電氣的生物醫藥業務，以創集團最高紀錄的金額完成了其35年歷史上最大一起并購案。

一時間，這個過去一直低調的企業，紛紛引發商業媒體的好奇。

此后，丹納赫的“神話”開始流傳：

空降到通用電氣的拉里·卡爾普，讓這個面臨破產風險的企業重回增長，他用了7年時間，讓通用電氣從市值不足1000億美元（還欠了1000多億美元債務），到今天不僅幾乎解決了債務問題，還使得GE醫療、GE能源、GE航空航天的總市值超過5000億美元；

丹納赫本身，也受到更多關注，從房地產信托業務起家， 通過不斷并購、分拆、轉型，成一家醫療健康的商業巨頭，過去40年里進行了400次并購，取得1800倍回報，其股價表現超越巴菲特執掌的伯克希爾-哈撒韋，并購業績比肩黑石、KKR等全球頂級資本；

很多企業在被丹納赫集團并購后，通過引入DBS實現了管理水平的突飛猛進，帶動了業績的大幅提升... ...

楊益告訴霞光社，過去五年里，他明顯感覺到整個中國的企業界和投資界，對于丹納赫的關注是日漸升溫的，“經常有一些朋友或者是朋友的朋友，找到我這邊。”今年，自《丹納赫模式》新書發布至今的一個多月里，已經有非常多的上市公司的實控人、基金合伙人，找到他希望就丹納赫模式有更多的交流。

實際上，人們對丹納赫的推崇，不是簡單的對于一家成功公司的膜拜，而是這家公司背后的邏輯。

在40余年的發展歷程中，丹納赫有著明顯的三個發展階段：

在2000年之前，丹納赫從模仿豐田生產系統中崛起，注重并購管理不善的傳統制造業，DBS的應用范疇限制在精益方面，以降低成本和改善現金流為主要目標；

進入新千禧年之后，丹納赫提出將DBS拓展到制造業之外的領域，進入高增長的利基市場，在這一時期，DBS辦公室開始大量引入與增長相關的工具，專門設置了增長和創新模塊，使其與精益模塊并重，并逐漸成為一套系統；

2009年之后，伴隨并購頻率的升級，丹納赫業務進一步多元化，DBS辦公室將領導力模塊加入工具箱，旨在為業務的擴展培養和儲備符合丹納赫需求的管理人才，并著力構建可復制的領導力。

頻繁地并購和分拆，不斷擴大業務版圖，這使得維持統一的運營標準和文化變得更加具有挑戰性。因此，就需要一套成體系的工具，讓新的員工和并購來的企業能快速適應丹納赫的經營節奏。這正是今天 被人們所熟知的DBS商業系統。

《丹納赫模式》一書，介紹了丹納赫的理念、工具和對其應用的思考。其中的重點是介紹了DBS的各種工具。

比如，DBS有八大基礎工具：價值流圖、改善活動、問題解決流程、客戶之聲、可視化及日常管理、標準作業、事務流程改進、5S（工作場所組織和管理的方法）。

以價值流圖為例，其實是用圖形的方式展現了生產過程中的物料流和信息流，并用時間軸來衡量每一個生產步驟所需要的時間。價值流圖的制作始于“現狀圖”，終于“未來狀態”。中間的實現過程就是通過行動和工具，消除非增值活動，實現流程的持續改進。

一個例子是，丹納赫旗下公司的很多高管會議，不是在富麗堂皇的會議室開的，而是在生產車間開的，當面指出問題，迅速改進。

在基礎工具上，還劃分了增長、精益、領導力三個類別的專業工具。

精益工具主要分為三大類：運營相關工具，包括精益轉化、物料管理系統等；事務性精益轉化工具，包括價值流圖、VA/VE等；可靠性工具，包括客戶服務和支持、可靠性設計等。DBS精益工具適合作為企業建立精益管理體系的切入點。

為了應對業務發展的需求，丹納赫在DBS工具中加入了增長工具。DBS增長工具包含創新工具和商業化工具。創新工具有戰略產品框架、產品規劃組、丹納赫創新流程等；而商業化工具則包括變革營銷、銷售線索培育、漏斗管理等。

在接受霞光社采訪時，楊益就如何理清晰地解丹納赫模式進行了分享。

問題1：如何避免精細的執行給員工帶來額外的工作壓力？

楊益：執行摳得很細，說明它極度強調管理的透明度，就是時時刻刻能夠有可衡量的結果，時刻知道你和計劃是否走在正確的軌道上。

丹納赫的風格是非常蘇格拉底式的。比如執行任務時，它會問你，根據計劃達到XX進度了嗎？如果沒達到，為什么沒達到？下一次怎么避免？在已成事實的情況下，后面有沒有更近的路，把進度追回來？它專注于對結果的達成，很少把事情變成對個人的指責，當然個人也要承擔職責范圍內的責任。

在丹納赫，當你遇到問題的時候，公司第一反應不是指責“這是你的問題，你自己去解決”；他會幫你分析為什么做不到，DBS有什么樣的工具可以幫你做到。管理上對結果有考核，對過程有追蹤，本身并不會帶來壓力。

問題2：精益管理，是不是只關注增長不關注人和其他？

楊益：不是的。首先在我的書里也提到DBS有8個關鍵的KPI，其中有4個跟財務回報相關，比如營收增長、利潤擴張、現金流以及這個投入資本回報率等；但它一定有兩個指標是跟客戶相關，準時交付和質量缺陷率；同時還有兩個指標跟員工相關，比如人才保留率、內部填充率，也即當有高級管理崗位空缺出現時，他希望大部分情況下由內部員工提拔去承擔，給內部員工職業發展的機會。一個體現是它的人才流失率的目標是控制在5%內。

另外，ESG也是DBS關注的一部分。精益講究用最少的資源解決最大的問題。所以它在能源消耗方面、產生的廢棄物方面都是非常低的。以及，它也會關注我的員工必須安全，這是精益里面非常大、用的管理工具。

在精益和增長之外，DBS的另一個重要模塊是領導力工具。

單純的商業系統并不足以確保成功，領導者必須致力于吸引、培養和保留那些將持續改善視為生活方式的頂尖人才。在DBS領導力實踐中，介紹了高管人才培育計劃、DBS沉浸計劃以及總經理發展項目。

《丹納赫模式》介紹了一些實用的工具，包括種子培育、人才評估體系、沉浸計劃。以沉浸計劃為例，所有新入職的高層管理者，在正式履職前，都會經歷為期3個月的沉浸期，在此期間，他們的唯一責任就是了解公司、了解企業文化、了解DBS，并建立一個資源網絡。在后續工作中，他們可以利用這個資源網絡，在DBS的環境中茁壯成長。

問題3：可否舉例說明，DBS的沉浸計劃是如何推進的？

楊益：我在弗吉尼亞大學達頓商學院讀MBA期間，當時我們一批MBA學生進入他們的總經理發展項目，他們并不只是走常規的投簡歷、面試這種招聘流程，而是提供很多互動和了解的機會。比如，贊助我們10個MBA學生從美國飛到上海，在他們工廠里進行了為期一周的改善項目。他們為什么要這么做？因為通過這一周的改善項目，讓我們這10個MBA學生了解了丹納赫，同時也變相考察和了解我們。

最后，他們還給我們為期三個月的暑期實習機會，考察完再決定誰能加入項目。而你一旦加入之后，他們還會給到非常多的鍛煉機會，包括在不同國家、不同崗位進行輪崗，以及與丹納赫集團非常資深的高管結對子。在這過程中，找到與丹納赫文化相匹配的人才。

問題4：企業的跨文化管理，永遠存在挑戰。這個問題丹納赫是如何解決？

楊益：第一，成熟的跨國企業，在當地還是盡量用本地化的管理團隊。一開始，丹納赫也和很多跨國公司一樣，喜歡從總部派高管，但時間長了之后他們發現，真正要融入當地社會就需要在本地運營，而不只是把自己作為一個外來賣產品賺錢的角色。因此，以本地的商業規則去運營，這一點是非常重要的。

第二，即便文化上有差異，但精益管理這種思維就是盡可能讓大家用同一種管理語言——這不是說日文、英文這種語言，而是商業管理的語言。比如，用標準的工作流程、可視化的管理，遇到問題去找到根本原因……用這樣的語言之后，能在很大程度上彌補文化上的差異，地縮短不同跨文化員工之間的理解成本。

提問5：這些看上去都是常識。如何把握DBS的精髓？

楊益：第一，向管理要效益。我接觸的許多企業，對創始人依賴非常大。一代創業者當然厲害，但是當企業進入成熟的運營階段時，就面臨著怎么把管理體系升級，向管理要效益。

第二，全球經濟增長放緩，絕大部分領域要通過重組、并購等方式提升規模。這也是在減少內卷。DBS可以讓企業通過并購實現“能力嫁接、產業升級”。

第三，回到全球化，從丹納赫身上，反向學習它是如何進行全球化的管理輸出，以及進行全球化布局的。

最后，真正重要的是，丹納赫為什么能把這些簡單的常識和企業發展結合起來？背后的理念和思考是更重要的。模仿丹納赫模式沒有辦法成功，只有吸收它的精髓，融合企業自身的稟賦，才能成功。

提問6：什么樣的企業適用DBS？

楊益：DBS是一個非常廣譜、適用的管理體系，所有希望在管理上做提升的企業都適用。

但從行業來講，DBS是精益管理的一種演化。精益管理適用于很多不同行業的制造業；我們也見過很多服務業，像藥明生物這種，吸收DBS幫他們做研發、生產；另外，像醫院、餐廳甚至電商企業，都可以用DBS經營管理的思想。

整體而言，我認為只要是通過固定流程進行產品生產或服務交付的，都適用精益的理念。當然，我覺得在一些特別早期，或者以突破性創新為核心企業，比如基因治療、藥品研發等，可能不一定特別適用。因為基礎創新帶有隨機性，而且這類行業發展確實比較快，它很多事情可能今天的產品流程、工作方法是這樣，到明天就變了。

正如美的董事長方洪波所言，丹納赫商業系統的價值，在于為中國企業提供一套“穿越周期的行動綱領”。在不確定的時代，唯有倚賴戰略的定力、對常識的堅持和文化的韌性，方能破浪前行。