會員體系如此多嬌，引平臺競折腰。
今年起，不同類型的互聯網平臺加速會員體系建設。與早先的付費會員不同的是，這一輪會員沒有付費“門票”。
免費邏輯的“積分&層級”會員體系重新定義了用戶運營與平臺的效率準繩。在平臺重構會員體系的過程中，不同業態的加入將強化“權益激勵-行為綁定-價值沉淀”閉環，而不同供給品類也會自行尋找合適的交易場景和流通路徑。
從這個角度看，會員體系已然成為衡量用戶資產質量和平臺護城河深度的關鍵指標。滴滴作為出行平臺，通過出行串聯起“吃、住、行”三大生活場景，推出了新的會員體系。
據悉，8月8日，滴滴會員煥新升級，滴滴為大會員體系推出了五大權益類別，超二十項會員權益，涵蓋打車、騎行、包車等體驗和優惠，華住會、希爾頓、亞朵等酒店會員權益互通以及海底撈會員權益互通等跨界增值服務。
會員作為一種用戶運營手段，自零售行業萌芽起便存在。發展至今，其“誘導式”的激勵手段與排他性的底層邏輯并未發生明顯變化。而當下會員體系強調“大”，在于其將不同業態的消費行為整合進一個大會員體系，用戶得以“一站式消費”，平臺則持續上探LTV（用戶終身價值）的空間。
基于大出行構建的會員體系成為值得拆解的行業樣本：跨業態的會員權益，為滴滴補上了大出行平臺的基礎設施拼圖；另一方面，滴滴于會員分層設計中的不同巧思所反映的精細化運營導向，也為我們完整呈現出會員體系自“工具”到“戰略”的路徑演變。
花“小錢”辦大事
2012年，滴滴打車上線北京，主打出租車線上接單以提高司乘匹配效率。在那個智能手機尚未普及的年代，滴滴不到10萬的日均訂單量初顯共享出行的業務潛力。
緊隨其后的補貼大戰，儼然成為互聯網的集體記憶。迄今，補貼都被證明為是行之有效的平臺競爭策略，根據行業公開數據，網約車在一線城市與下沉新線城市還保持著不錯的增長。
邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出的“五力模型”指出，當買方（消費者）購買量大、集中度高、或轉換成本低時，其議價能力就強。用戶選擇多樣的網約車恰是如此業態，切換成本僅需下載新的App——于平臺而言，自傳統的補貼驅動邏輯轉型為運營驅動勢在必行。
滴滴煥新會員體系，便是互聯網浪潮與自身運營驅動邏輯下的產物。與事無巨細、力求全面覆蓋的大消費會員不同。
早期，滴滴會員分為快車與專車兩大體系，以月度或季度里程為積分，聚焦乘客出行體驗。隨著平臺業務的擴張與用戶需求的演變，滴滴會員開始了自“單一出行激勵”到“綜合生活服務生態”的戰略升級。
滴滴長期以來的里程積分的底層邏輯與隨等級成長的優惠不變，原屬于高等級會員的“快速應答”“免取消費”等優享出行體驗下放到V5與V6，且高級會員可以享有等級互通、權益共享的酒店會員、海底撈會員等權益。如V7對應的亞朵白金會員（先享權）、希爾頓120天金會籍、華住會白金月卡與海底撈金海會員。
簡言之，相對價敏用戶而言，滴滴會員提供的服務聚焦基本出行需求。高凈值用戶則享有更多符合其消費需求的增值服務。這么做的好處是，延續的底層邏輯做到用戶側消費體驗的“無感”切換，更多的權益反而增加了其消費過程中的獲得感。
此外，容易為人所忽視的一點是，滴滴內部無需為會員體系升級而“大動干戈”，付出較多技術和管理層面的成本。
正如前文提到的，消費平臺的大會員體系需要整合生態內的不同業態，到家的即時零售、到店的本地團購與到目的地的酒旅。它們之間或享有相似的業務邏輯，或只是相互之間存在流量的導入導出，以實現“低頻帶高頻”的顯學。這無形中成指數級增加了會員權益分層的難度。
更大的難題在于組織管理。不同業務之間山頭林立，縱使能在一個共享理由下互相開放入口，想要實現真正意義上的協同甚至整合都無比困難——組織整合通常會優先于業務整合。
聚焦主業的滴滴，其會員所覆蓋的場景是基于網約車業務的自然延伸。其在組織上以較低成本完成轉型的同時，場景的聚焦也賦予滴滴更多精細化運營的空間，如爭取更優生態權益，對用戶給出更高力度優惠等。
流量之外的價值創造
平臺經濟中，供給方與需求方各有訴求。隨著互聯網開展大會員體系建設，平臺打通的權益能為需求側提供多元場景的價值服務，于供給側卻似乎有窄化為流量“漫灌”的跡象。
在大消費的擴張中，與本地生活業務關聯不算大的酒旅便是典例。酒旅本身消費頻次并不高，與火熱的即時零售間的協同亦不是很明顯。其為大消費所整合的核心原因在于業態本身的高毛利特性，透過其他消費業務中“捕捉”的用戶標簽來推動轉化。
只是從一眾酒店集團當下的運營情況看來，他們對消費平臺不甚感冒。因為在實際運營中，流量很難變成“留量”。
早在大消費整合酒旅之前，華住會創始人便指出“品牌會員個人客戶價值高于OTA客戶價值”——近年來，各大酒店集團不斷加強會員運營，以有效減少對第三方平臺的獲客依賴。
眾所周知，“忠誠計劃”為代表的酒店會員制系舶來品。在進入中國之前，其便由早期的粗放折扣演變為等級梯度與服務特權交織的復雜排他性體系。這套方法論隨著預定便捷的OTA平臺與本土連鎖酒店集團的崛起而被自“底層”攻破，為了客源，不少高星酒店存在價格倒掛。
我們能看到部分酒店集團對平臺客源產生依賴，甚至為了利潤而向酒店會員權益動刀。兩者都在無形中削弱酒店的品牌影響力。
因循此邏輯，消費平臺的大會員體系難以從本質上直面酒店集團的經營困境——訂單的成交場景還是留在平臺，那么導流也不過是另一層面的“補客”。
與之相比，滴滴精細化運營的“妙手”，在于平臺僅負責權益的發放，訂單成交則回流酒店自有渠道。打個不算恰當的比方，會員互通帶來的流量從“公域”變為“私域”。如此一來，酒店開放接入平臺會員的運營邏輯從“平臺導流”轉為“生態賦能”，于內強化品牌沉淀，于外賦能酒店投資人經營。
餐飲也是相似的邏輯，高等級滴滴會員于這些經營實體的價值無須諱言。高頻打車前置篩選出對住宿、宴請存在確定性需求的差旅群體，而專車、豪華車的里程計算加權則進一步錨定了用戶凈值。
平臺生態不是零和博弈，供給方的紅利同樣會作用在需求方。
要知道，酒店會員需要一定消費頻次保持等級，而隨著差旅目的變更，頻次往往難以保持。一位“不幸”掉級的希爾頓鉆石會員便是如此，今年他的公司統一將差旅住宿切換到華住會，導致其希爾頓會籍降級。憑借滴滴會員，他在合家出行時依舊能享有希爾頓鉆石會籍待遇。
更重要的是，得益于滴滴對酒店自有渠道的價值實現，在多個平臺接入酒店會員的情況下，滴滴用戶或許能優先享有酒店方的升房、行政酒廊等關鍵權益。
與其粗放式的導流，平臺更優的選擇是透過精細化運營，強化平臺自身與用戶對供給方的價值，以求生態合作的久期。
會員的一小步，是出行+生態的一大步
街邊小店消費換取可兌換商品的貼紙，到千禧年賬戶綁定的數字身份，再到而今不局限于單一經營體的“價值交換網絡”。回溯會員體系的發展歷程，流轉的是手段、邊界與技術能力，不變的是讓用戶持續有獲得感的權益激勵。
會員權益激勵的第一性是與用戶行為相匹配。
網約車用戶需要的無非是叫車更快、價格更省、體驗更好。以“快速應答”為例，滴滴數據顯示，滴滴V8會員年均使用此權益可省時200分鐘以上。
由此向外延伸，是打車去機場車站、去酒店餐廳以及更多出行相關的場景。前述酒旅餐飲會員，以及機場休息室、高鐵貴賓廳等權益的加入，意味著滴滴對單用戶的價值提升已經升級為圍繞用戶整個使用周期的價值服務邏輯。
反過來看，服務的延伸也在加速生態構建。希爾頓、亞朵等酒店集團會員互通滴滴會員，如希爾頓銀會籍解鎖“快速應答”、金會籍解鎖“免費取消”。酒店集團的高凈值用戶無需重復消費解鎖出行權益，將推動他們優先選擇滴滴出行——滴滴“出行+生活”閉環戰略的初顯成效。
目前，滴滴會員權益已覆蓋單車、包車、租車、快送等多個品類。用戶在一個會員體系下，即可享受多場景的出行優惠與服務升級。這種“一站式出行解決方案”，極大提升了單用戶價值，也構筑了競爭對手難以復制的護城河。
未來，滴滴有望與航司、景區、餐飲、商超等更多生活服務場景合作，打造“出行+目的地”的完整鏈路。
“衣食住行”中“吃”是最底層的生存消費需求。以此為核心構建的會員體系是大消費網絡的中樞，無疑具備巨大市場潛力。同樣的邏輯下，串聯不同消費形式的“行”，其會員體系同樣值得期待。
