藍鯊導讀：專注和聚焦
作者 | 王沖和
編輯 | 盧旭成
前不久，京東高調進入外賣市場，引發與美團的一場角逐戰，隨后“淘寶+餓了么”迅速跟進，這一系列變化讓人眼花繚亂。
不少業內人士指出，與“千團大戰”不同，此次外賣大戰的本質是對于即時零售的爭奪。在其背后，是電商紅利消退的現實。2024年，全國網上零售額較上年增長7.2%，而在10年前，該數據則高達49.7%。明顯放緩的增速，讓許多電商平臺不太適應，開始尋找新的增量市場，即時零售或許是突破增長天花板的一味解藥。
但世界上沒有奇跡,只有專注和聚焦的力量。在眾多玩家涌入即時零售大戰，擴充電商形態的關頭，電商新勢力拼多多卻走出了另一條路徑——聚焦電商主業，在百億補貼的基礎上，推出了更大規模的“千億扶持”計劃，未來三年內擬投入資金、流量等資源超過1000億元人民幣，助推平臺商家新質轉型升級。
拼多多此舉有何深意？
真需求
有人說，時尚潮流的輪回周期一般平均是30年；但現實是，最新款的潮流，下個季度就會過時。正如心理學“古烈治效應”的驗證：人們對新鮮事物的感情并不會一直存在。但不論時代如何變化，消費者對于美好幸福生活的追求一直存在。
消費的本質，始終是人們對理想生活形態的價值投票。那些能夠解碼時代精神、尊重地域特性、直擊人性本質的商業體，終將在變遷中持續創造價值。正如管理大師德魯克所言：“企業的唯一目的就是創造顧客”，而顧客永遠在追尋那個更好的自己。
在中國電商高速發展的三十年，各路玩家也根據消費者不同的需求，形成了各自不同的發展思路。
傳統電商平臺，最重要的一項工作就是用戶分層和用戶分組。用戶分層，是指根據用戶的購買行為、消費能力和購買偏好將其劃分為不同的層次，以便從多個角度挖掘用戶價值；用戶分組，則是對已經劃分好的用戶分層進行細分，比如把購物頻次較高、消費能力較強、購物喜好類似的用戶劃分到同一個群體中；而將購物頻次較低和購物喜好差異明顯的客戶劃分到不同群體中，以便對不同層次的客戶實施差別化經營。
這樣做的好處顯而易見，一旦能夠通過用戶分層將其劃分為不同的人群并進行精細化運營時，就能對目標用戶進行更加精準化、個性化的服務和營銷。但在平臺給消費者分層、分組，為消費者貼上“標簽”的同時，也更容易向優先服務高質用戶、忽視低頻低消用戶的方向偏移。事實也證明了這一點：在所謂的“消費升級”浪潮中，京東、天貓等傳統電商平臺形成爭奪城市中產階級核心人群的戰略。
電商新勢力拼多多則將目光瞄準了更廣泛人群的消費需求，關注消費者用更經濟、更便捷的方式獲得更高的生活品質。拼多多對于“消費升級”的定義發人深省：消費升級不是讓上海人過上巴黎的生活，而是讓安徽人能吃到好的水果。
通過全新的拼團、砍價等模式，再到行業首創“百億補貼”玩法，拼多多為以消費者帶來全新的購物體驗，成為了購物的主導者，消費潛力也在不知不覺間被激發。可以說，拼多多的出現，想做的是“人以群分”這件事，即把不同的商品推給不同圈層的用戶后，消費者可以根據自己的需求來找到自己需要的商品，這也讓很多人第一次接觸到電商，給行業創造了一個增量市場。
深刻洞察消費者需求，確立以消費者為中心的商業模式，是拼多多與傳統電商平臺的不同之處。從創立至今，拼多多一直沒有購物車，這項令人疑惑的設計，實際上蘊藏著拼多多對消費者“一視同仁”。
值得關注的是，與主流電商平臺都在多元化，涉足云計算、金融支付等，而拼多多依然專注電商，通過工廠C2M直銷提高商品的性價比，給普通人提供買得起的升級生活用品，填補了物質世界的溝壑，充實了精神消費的需求。
拼多多從百億補貼到千億扶持的背后，是追趕“喜新厭舊”、“日新月異”的用戶需求。百億補貼，讓下沉市場的小鎮青年買到了更多品牌產品，比如阿迪達斯的鞋子、蕉內的內褲……千億扶持，則激發更廣泛群體的消費需求，比如“城市農夫”對水果盆栽的需求爆發，以及年輕群體對二次元服飾、健身食品等細分品類的偏好……
新供給
在電商行業的發展歷程中，“多快好省”四字秘訣一直伴隨左右。其中，“多”代表的豐富供給一直是促進電商行業增長的主要驅動力。電商平臺的商品品類越豐富，就越能滿足消費者更多樣的需求，進而提升用戶粘性，實現業績的穩健持續增長。
淘寶最初以免費的C2C模式切入市場，吸引了大量小微賣家入駐，極大地豐富了商品種類。京東則通過采銷模式，率先將3C家電經銷商以及廠商拉上自己的“戰車”，后續延伸到日用百貨、圖書音像等其他領域。拼多多自創立以來，一直扎根農村農業，廣泛連接農產帶和消費者，同時抓住2016年前后外貿轉內銷的窗口，從源頭向消費者提供質優價廉的商品。
隨著越來越多的商家入駐，平臺的經營策略重心開始發生改變。由于供給側的相對充分，一些傳統電商平臺將商家分層，達到更好收取傭金和服務費的目的，由此平臺上商家會出現“價高者得”的現象。與此同時，為了讓商家相信平臺的流量能力，在PC向移動端變革的過程中，一些平臺不得不通過各種方式從各個渠道獲得流量。以阿里巴巴為例，自2013年以來發起了多起并購：斥資50億美金收購UC，以超45億美金并購優酷，95億美元全資收購餓了么……其本質都是對流量的渴求。而在確立了行業地位后，部分平臺甚至濫用市場支配地位，通過“二選一”等策略進一步擠壓商家選擇權，進一步破壞了電商生態。
作為電商新勢力，先從供應鏈源頭起家的拼多多則似乎走了另外一條道路：率先在用戶心中確立了“拼團低價”的印象，進而通過新增的“品牌清倉”、“名品折扣”、“品質水果”、“海淘”，輔以“百億補貼”政策和平臺監督機制，拉攏更多品牌商家入駐，同時把前端相同的需求累計起來向供應鏈上游反推，實現后端供給側改革，依靠好商品的分享帶來更多自然流量。
值得關注的是，如今中國供給側的結構性問題在于“量足質不優”，尤其是在高端農產品、國貨品牌等領域，消費者對優質產品的需求尚未被充分滿足。這一矛盾背后既有產業升級的挑戰，也暗藏市場重構的機遇。電商平臺只有通過創新的產品和模式，提升自身的競爭力，促進市場再分層，才能來吸引更多買家。
拼多多千億扶持就繼續加碼了水果、海鮮、水產等品類優質商家的扶持力度。今年荔枝開啟預售后，拼多多就要求商家在資源位只上架18克以上的荔枝，百億補貼專區禁止混賣次果，讓賣好貨的商家從一堆商家中跑出來。
對許多優質商家而言，能在拼多多上發揮自己的優勢，就是一種更好的扶持。
王家衛的《重慶森林》里有句臺詞：不知道從什么時候開始，什么東西上面都有個日期，秋刀魚會過期，罐頭會過期，就連保鮮紙也會過期。我開始懷疑，在這個世界上，還有什么東西是不會過期的？如同沒有人永遠年輕，但永遠有人正年輕——商品也是如此，商品的競爭力更是如此。
從百億補貼到千億扶持，拼多多將補貼的對象從品牌拓展到產業帶工廠，本質上一場電商供給側革命——即通過產業帶工廠、農產品端的政策補貼和指導，讓它們具備優化產品和服務的能力，從農產品源頭、產業帶白牌走向品牌，為消費者提供更優質的供給。
雙向奔赴
電商平臺是雙邊市場，一頭對接著消費者需求，另一頭則牽連著供給端能力。消費者的需求在不斷變化，平臺也需要以優質供給匹配消費者最新需求的商品。事實上，每一個電商平臺都圍繞著“以用戶為中心”設計自己的商業邏輯，但每個電商平臺的側重點也有所不同。
從需求側來看，傳統電商平臺是先通過商家的陳列，將消費者分為不同側層級，進而向有購買力的消費者推薦商品，在人工智能算法等技術推薦邏輯下，這種模式比較容易推高GMV。
而拼多多則認為，每個人的需求都值得被看見，不以價格分客戶，不以品牌篩需求，才能觸達最廣泛的需求，看到增量、實現增量。在“人以群分”的基礎上，滿足消費者的“真需求”。
在供給側，傳統電商平臺采用的是商家推薦邏輯，按照商家實力的不同、繳納費用的不同將商家分為旗艦店等不同的層級，通過流量曝光的方式收取廣告傭金費用。從一定程度上來看，這種模式也“鎖死”了商家的上升空間，擁有更強大資源的品牌更容易獲得曝光和成交，廣大中小商家難以生存，更難拓展新質供給。
以拼多多為首的電商新勢力則不然，它們認為，每個好商品都有被發現的機會，無論是品牌還是白牌都交給消費者做選擇；只要滿足消費者的真需求，好商品總能夠“出頭”。
從這個角度來看，傳統電商平臺，其運營邏輯是與“客戶共謀”，突出大品牌和大廠的地位，而拼多多則看重“用戶共治”，即更看重用戶的需求，是以消費者“真需求”為根基的“供需匹配中心”。
在拼多多，供給端和需求端實現了“雙向奔赴”。一方面，拼多多通過持續的努力，將更多的源頭、產地優品呈現在消費者面前，為消費者提供源源不斷的優質長尾商品；另一方面，消費者不斷升級的需求，也通過數據化的形式反饋到供給端，驅動供應鏈不斷柔性化改造，實現高質量發展。在一輪又一輪的“反饋-調整”中，拼多多最終引領消費趨勢，用良幣驅逐劣幣。
從“百億補貼”、“電商西進”，再到“千億扶持”，拼多多的發展戰略實際上一脈相承——通過主動讓渡利益，降低商家的經營成本，幫助他們提升經營效率，真正貫徹了C2M模式，聚合訂單直達工廠和產業帶，并進一步遴選出更優質的供給源頭。同時，拼多多更傾向于將流量分配給那些能提供高性價比產品的商家，并將傳統的營銷費用直接讓利給消費者，通過性價比獲取自然流量。在此基礎上，供需兩端都得到了有效激活，拼多多由此進入良性循環：優質供給吸引用戶，用戶反饋指導供給，供給的改進再創造新的用戶價值。
小結
2025年的電商行業，開始展現出更加成熟、理性的發展態勢。在電商行業增量逐漸放緩的情況下，“求變”成為各大電商平臺的主旋律。一些電商平臺極力拓展新的業務版圖，一些電商平臺則致力于回歸商業本質，持續在供需兩端升級。
但無論如何，電商平臺的競爭力還在于維持平臺、商家、消費者共創的生態——基于消費者需求的不斷變化，平臺幫助更多商家優化供給，從而獲得更多的增量，這或許是電商下一個10年角逐的重心。
