藍鯊導讀：從“貨找人”到“人配貨”

作者 | 陳世鋒

編輯 | 盧旭成

寶島眼鏡自1997年進入中國大陸市場以來，眼鏡零售門店數量在行業內一直處于領先。但與大多數仍在追求規模擴張的眼鏡零售門店不同，2015年起，寶島眼鏡放慢了拓展門店的腳步，開啟了“專業化+數字化”戰略。

2019年，寶島眼鏡又先于同行業，探索出了一套私域流量運營的方法論，并對內部組織進行了顛覆性的變革，將傳統“以門店運營為核心”的銷售模式轉型為“以會員運營為核心”的服務型零售模式。

12月7日，在藍鯊消費主辦的“2024消費產業獨角獸峰會”上，星創視界集團首席增長官陸雯靜以《用數智化尋求確定性增長》為主題進行分享，她認為，“很多企業都缺乏一個關鍵的用戶部門，他們在用戶關系的經營上還不夠深入，只是一味瘋狂地組建各類項目組，在渠道建設上盲目投入，一旦效果不佳便解散重組，周而復始。”……“對于零售企業而言，關鍵在于構建從用戶到解決方案的有效路徑，并持續強化自身提供解決方案的能力。”

以下為內容實錄，有刪減：

以寶島眼鏡來說，我們從2019年起便著手構建私域流量體系，也參照了非常多的打法，包括小程序商城的分銷模式、私域社群的精細化運營以及私域直播等。以寶島眼鏡這個體量，私域內拉起1000個社群，一場直播完成百萬級GMV都不是難事。目前，我們在企業微信平臺上已經積累了超過800 多萬的客戶群體資源。

上面這種打法好像很容易，但在這個過程中也發現了一個致命問題——當一些企業既有線下業務，又有線上業務，還有私域業務的時候，一定會遇到這個問題：不同的渠道平臺，打法不一樣，商品結構也不一樣，如果在渠道內按照平臺玩法去“卷”，用戶感覺就會很割裂。

以寶島眼鏡為例，我們的客單價在千元以上。但我們也知道在天貓、淘寶等線上平臺，核心價位是100-300元。如此一來，便產生了一個難題：我們該如何在這樣的線上平臺獲取客戶呢？畢竟，我們的客戶群體與該平臺的主流客戶群體存在明顯差異。

如果要走得長遠，對于一個品牌，持續維系良性的客戶關系是首要。但很多企業都缺乏一個關鍵的用戶部門，他們并沒有用心去經營用戶關系，而是一味瘋狂地組建各類項目組，在渠道建設上盲目投入，一旦效果不佳便解散重組，周而復始。

我們調整的第一件事情，深入探究如何經營好用戶，提升品牌客戶良性的回店率，遠比在某個渠道上卷價格更有用處。

到店率是我們的一個核心指標。在這個過程中，我們通過人群洞察，拆解從線上線下各環節的運營關鍵點，把用戶消費歷程串聯起來，最終匹配契合顧客需求的解決方案，并確保這一系列舉措能夠落地。絕對不做渠道內的“打架”，而是共同地維護我們的客戶。

這其實就是擺脫“貨找人”模式的困局，永遠有企業跟你卷價格。

當我們重新從人去匹配解決方案的時候，就會發現傳統門店運營邏輯中的人貨場模式存在很大問題——原來的人貨場，是剛需的買賣關系，關注的是當下的買賣，顧客進店最核心的需求是眼鏡。如今以人為核心運營的時代，我們要比客戶更懂他需要什么。如果被動地由客戶告知需求，你永遠也留不住客戶，因為他們可以隨時選擇其他渠道。所以，我們持續深入探究中青年群體的實際需求，并據此反推供應鏈，以打造更完善、更多元化的解決方案，如騎行眼鏡這類在其他很多渠道難以獲取的專業化產品，其對用戶的黏性相較于單副光學眼鏡更強。

對于零售企業而言，關鍵在于構建從用戶到解決方案的有效路徑，并持續強化自身提供解決方案的能力。而能力提升的前提則是深入了解用戶，精準把握其需求甚至超越用戶對自身需求的認知。

我們做了很多內部管理協同工具，幫助店長更精細化的在客戶服務上進行復盤，使其明白自己哪一步做對了，哪一步做錯了。

我們管理團隊也是如此，在以用戶為中心的運營模式中，做了管理團隊的工具，讓大家可以數字秒開、秒呈現、減少組織管理協同的問題。不管多么好的產品，不管多么好的用戶運營思路，最終要執行落實下來，都需要組織協同。

總的來說，寶島眼鏡的數字化轉型過程中，我們沒有深入某一渠道“內卷”，而是基于現在的各個渠道進行重新歸類，形成一個全域的渠道布局。在這個布局中，每個渠道都有自己的定位和作用。

在這個過程中，我們的零售渠道進行升級，從原本的買賣關系變成了一個用戶持續經營的關系。用戶關系是個很抽象的詞，怎么定義用戶關系？一家店里面的顧客進行了消費，這就是一個好關系嗎？或者說這個顧客進行了復購，它就是一個好關系嗎？

其實很多時候，企業在推動增長的過程中，很多目標數字都存在矛盾和問題。我們重新梳理了內部用戶的正確關系，以數字清晰地告訴店長以及管理干部，什么才是正確的用戶關系的經營。

在此過程中，我們一定要有全局意識，要看最終的結果，在對結果負責的基礎中，不斷地調整服務顧客的過程，促使其升級迭代。雖然很慢、很難，但慢的事、難的事才是真正有效的事情。

今天的分享就到這里，謝謝！