藍鯊導讀：老鐵們還鐵嗎？

作者 | 陳世鋒

編輯 | 盧旭成

2024年6月6日，快手迎來13周歲的生日。

在這13年中，快手從一款制作、分享GIF的工具應用成功轉型為短視頻平臺，從默默無聞到被主流輿論關注，從佛系的商業(yè)化到加速直播帶貨，已經(jīng)成為中國短視頻平臺中舉足輕重的“一極”。

根據(jù)前不久快手發(fā)布的2024年第一季度業(yè)績報告，快手應用的平均日活躍用戶同比增長5.2%達3.94億，月活躍用戶同比增長6.6%達6.97億，用戶規(guī)模再創(chuàng)新高。尤其值得關注的是，一季度快手經(jīng)調整凈利潤43.9億元，創(chuàng)下單季歷史新高，似乎找準了自己的盈利方向。

但值得關注的是，快手的市值卻一路下跌。截止6月13日收盤，快手市值僅為2222.74億港元，較巔峰時期下跌了1.5萬億港元，中國前五大互聯(lián)網(wǎng)公司已成明日黃花。

如果算上還未上市的抖音、Titok、螞蟻金服等互聯(lián)網(wǎng)獨角獸企業(yè)，快手可能會從中國前十大互聯(lián)網(wǎng)公司中“除名”。

快手市值跌落的背后，是其短視頻平臺優(yōu)勢地位的下滑。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，截止到2023年9月，抖音、快手、小紅書、嗶哩嗶哩、微博五大典型新媒體平臺去重活躍用戶規(guī)模達到10.88億，滲透率達到88.9%，三大梯隊態(tài)勢基本形成，其中，抖音以7.43億月活獨占鰲頭，第二陣營微博、快手月活分別為4.85億、4.57億，嗶哩嗶哩和小紅書位居第三陣營，月活分別為2.1億、1.99億。若加上視頻號（超8億月活），快手的月活數(shù)據(jù)可能僅排第三。

短視頻流量的頹勢，也在一定程度上影響到快手的商業(yè)化步伐。以其寄予厚望的電商業(yè)務為例，根據(jù)風向標統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2023年中國主流電商平臺GMV數(shù)據(jù)為：阿里7.7萬億、拼多多4萬億、京東3.5萬億、抖音2.7萬億、快手1萬億。排行第五的快手，與前四大電商平臺之間有巨大的差距。

在這13年的發(fā)展歷程中，快手究竟做對了什么？又錯過了什么呢？

成功的四個節(jié)點

眾所周知，“快手”的前身是“GIF 快手”，一款動圖生成工具，是由程一笑團隊在2011年所創(chuàng)立。在GIF快手時期，借助動圖在微博的傳播，公司一度曾達到千萬級別的月活。因此，在2012年，快手引來了晨興資本（后來的五源資本）張斐的30萬美元天使輪投資。

但對于張斐而言，看中的并非這款動圖生成工具本身，而是其強大月活可能衍生的社區(qū)和社交平臺的可能性。在張斐的撮合下，宿華與程一笑“相遇”，雙方一拍即合，最終組成一個創(chuàng)業(yè)團隊。

此后，快手迎來了第一個關鍵節(jié)點——2014年，快手砍掉了GIF轉換的功能，大幅精簡界面和功能，同時，宿華將擅長的推薦算法應用到內容分發(fā)上，用戶的體驗立刻得到了改善。

籍此，快手從視頻工具軟件，轉型為視頻社交軟件，并由此衍生出一個社區(qū)，從而有了生存的基本盤。回顧互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史，如騰訊等從工具轉型為社交的平臺幾乎都有自己的護城河，而如迅雷、暴風影音等工具軟件大多則歸于沉寂。到了2016年，快手注冊用戶突破3億，日活達到6000萬左右，坐上了中國短視頻平臺的頭把交椅。

建設短視頻社區(qū)，快手團隊認為，最重要的是底層的價值在社區(qū)里如何體現(xiàn)。與其他平臺不同，快手最大的不同是快手上的用戶直播當作生活的一部分，而不是當成工作。每個人都有自己的故事，不同的人生活狀態(tài)會非常地不一樣，大家都在不停地解決各種各樣的問題、沖突，矛盾等，生活充滿著挑戰(zhàn)，這就是快手一直提倡的普惠價值觀的出發(fā)點。

在普惠價值觀的指引下，為了避免社區(qū)內生態(tài)形成流量兩極分化過大的情況，快手在內容分發(fā)策略上引入“基尼系數(shù)”的概念進行調控，包括短視頻播放量、評論點贊數(shù)，都有基尼系數(shù)的約束性考核。

由此，快手逐漸確立了一個去中心化的生態(tài)，而在當時的主流社交平臺/媒體平臺都中心化程度較高，且對高線市場用戶更友好，低線市場用戶自我表達、記錄與分享生活的需求是一個空白市場。快手的出現(xiàn)，恰恰滿足了低線市場用戶的社交需求，因抓住“五環(huán)外人群”得以迅猛發(fā)展。

彼時，很多一二線城市的投資者和受眾，或許很難理解快手。而事實上，憑借著獨特的“老鐵文化”，快手構建了一個帶有濃厚社交氛圍的社區(qū)。從數(shù)據(jù)上看，快手上有超過90億對相互關注的用戶，短視頻、直播的點贊數(shù)量和評論數(shù)量也令人側目。

除了內容帶來的滿足感之外，快手的“老鐵文化”讓用戶獲得了社會認同感與群體認同感。社交關系通常有明顯的網(wǎng)絡效應，一旦形成將逐步積累，而遷移成本較高。這意味著，用戶與快手之間難以割裂，如辛巴等大主播想要“逃離”快手，但卻帶不走自己的關系鏈，所以始終難在其他平臺“破圈”。

同時，社交關系也為快手帶來了獨特的用戶粘性與護城河。一方面能夠通過社交關系，提高用戶留存與平臺的積極性，提升用戶對于平臺的忠誠度與粘性；另一方面，社交、社區(qū)關系天然更容易形成信任感與相互認可，將有助于快手直播打賞、直播電商業(yè)務的開展。老鐵社區(qū)，是快手商業(yè)化的底氣。

2019年之后，快手加速開啟商業(yè)之路，當年即成為全球第二大GMV直播電商平臺，成為中國電商第四極玩家。按照快手招股說明書披露，2020年前九個月快手電商交易額達到2040億人民幣，僅次于淘寶、京東、拼多多三家電商平臺，儼然躋身中國互聯(lián)網(wǎng)電商業(yè)務的頭部玩家之列。

搭載著直播帶貨的東風，2021年2月，快手成功登陸港交所，榮登短視頻第一股。

“快手沒有靈魂？”

從2011年創(chuàng)立GIF 快手，到2013年推出快手APP，快手可謂是短視頻平臺鼻祖。彼時的快手，幾乎沒有對手。（微視2013年跟風而來產(chǎn)品卻不給力，抖音要到2016年底才上線）。

然而，快手“起了個大早，卻趕了個晚集”。在2016年之前，快手幾乎沒有做商業(yè)化變現(xiàn)的探索，僅僅在2016年4月上線了直播功能，依靠用戶打賞的虛擬禮物獲得少量收入。不過，快手直播入局已經(jīng)很晚，前有虎牙、斗魚已經(jīng)占據(jù)了一定的直播市場，同期有花椒、火山等的“多方夾擊”。一年多以來，一直發(fā)展得不溫不火。

當時的快手，內部員工只有數(shù)百人，幾乎全部為技術人員，沒有商業(yè)化推廣的基礎班底。另一個原因可能在于，“五環(huán)外人群”的受眾也讓一些品牌不愿意在快手上投廣告。但“佛系”的快手，很快迎來了狼一樣的對手。

2016年，抖音以一個專注年輕人15秒音樂短視頻的社區(qū)出現(xiàn)，隨后通過上綜藝、投地鐵、電梯廣告等方式迅速在年輕人群體中引爆。2018年6月，抖音國內日活用戶突破1.5億，月活超過3億人，一舉超過快手占據(jù)短視頻行業(yè)的頭把交椅。抖音用了1年多的時間，就超過了快手7年的努力。

從“引領者”成為“追隨者”，落后的快手開始有意識的模仿抖音。以2019年底的K3戰(zhàn)役最為激烈，“佛系”的快手明確提出3億日活的目標，掀起了一場自上而下的快速拉新運動。

為了提高流量，快手可謂是使出渾身解數(shù)，上春晚、請明星，各種手段無所不用其極，但最終的結果并不美妙。據(jù)快手2024年Q1財報數(shù)據(jù)顯示，報告期內，快手實際月活人數(shù)為6.97億，環(huán)比下降0.4%，呈現(xiàn)流失趨勢。值得關注的是，前有抖音追之不及，后又有黑馬橫空殺出。據(jù)視燈研究院數(shù)據(jù)顯示，微信視頻號日活早已經(jīng)超過5億。

而追趕抖音的同時，快手的人群出現(xiàn)了泛化，從原本的低線城市拓展至各個層次的人群，失去了原本自己獨有的“領地”——下沉市場。而在內容方面，快手與抖音也出現(xiàn)了明顯的同質化，新用戶失去了選擇快手的強大理由。時至今日，快手似乎已經(jīng)丟掉了自己的標簽——當我們提起快手的時候，我們會想到什么？或許什么都沒有。拼多多有下沉市場，美團有外賣，快手有什么？老鐵們還鐵嗎？

與抖音交鋒的過程中，快手也逐步加速商業(yè)化。除了利用“老鐵文化”進行直播打賞變現(xiàn)外，還利用直播的方式帶貨。2018年11月6日，快手舉辦了首屆電商節(jié)，主播“散打哥”直播10小時帶貨1.6億元，震驚業(yè)界。隨后，辛巴家族迅速崛起，并與快手展開了一場愛恨情仇的博弈。

在快手發(fā)力直播帶貨的同時，其原本的缺陷也逐漸暴露。相比之下，抖音屬于強運營模式，其背后既有AI算法的支持，更有人工運營的干預，因此在商業(yè)化方面更容易變現(xiàn)。而快手則不同，其內容生產(chǎn)的主要方式是UGC，然后通過去中心的算法分發(fā)，導致頭部主播在快手平臺成為一個個“流量王國”。

長期以來，辛巴等大主播在快手平臺都十分強勢，這給快手帶來很多困擾。一方面，快手很多大主播都是出身于“草根”，在內容制作方面十分粗放，一些獵奇等內容為平臺帶來非常嚴重的監(jiān)管風險。另一方面，大主播通過自己的私域帶貨，也會蠶食快手電商的份額。

近年來，快手利用其巨大的流量，順勢發(fā)展直播電商，為此甚至在某一時期切斷了淘寶等外鏈。但電商從來都不是流量這么簡單，供應鏈、生態(tài)及售前售中售后的服務產(chǎn)品群才是關鍵，這并非一朝一夕就能完成的。而與大主播“糾纏不休”的快手，在一定程度上“忽視”了電商基礎設施建設和商家治理，難以在激烈競爭的電商行業(yè)中找到自己清晰的定位。

自直播帶貨以來，關于快手的“售假”事件不絕于耳，辛巴“糖水燕窩”更是鬧出巨大的輿論風波。甚至有消費者反映部分主播在國內知名短視頻直播平臺“快手”直播時，聲稱“衣服一經(jīng)售出概不退換，沒有售后，看好下單”，損害消費者權益。從目前來看，快手似乎并沒有構建一個健康完善的電商生態(tài)。

管理層變動也是快手始終繞不過去的一個坎。程一笑團隊創(chuàng)立GIF 快手，宿華團隊利用算法將其轉變?yōu)槎桃曨l社區(qū)。長期以來，快手在管理上都是“雙核驅動”，雙方也似乎“珠聯(lián)璧合”。直到2020年，快手前50號員工朱藍天在快手內網(wǎng)的一篇文章《談談我司的病》，才將宿華與程一笑的微妙關系公開化。

在這一年，快手曾進行過一次自成立以來最大的組織變動，原商業(yè)化負責人嚴強與原運營負責人馬宏彬調換崗位，原產(chǎn)品負責人之一王劍偉成產(chǎn)品最高負責人。隨后，2021年7月份，快手進行新一輪人事架構調整，快手高級副總裁嚴強負責的增長部被取消和拆分，增長業(yè)務整體劃歸王劍偉負責。對于增長部被取消和拆分，不少業(yè)內人士分析，此舉意味著嚴強被削權。據(jù)悉，此次業(yè)務剝離，是由快手創(chuàng)始人程一笑親自拍板決定。

而嚴強被外界解讀為“宿華系”，這種解讀從資料來看并非沒有道理。此前宿華與張棟聯(lián)合創(chuàng)辦萬博科思（one box tech)，嚴強便是宿華親自面試并引入的實習生。后來萬博科思被阿里巴巴全資收購，嚴強和張棟因此于2013年加入阿里，宿華則選擇加入快手繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。2016年，嚴強加入快手。在被削權后不久，嚴強發(fā)布全員郵件宣布離職。

隨后（2021年10月30日），快手發(fā)布公告，宿華不再擔任快手CEO，繼續(xù)留任董事長。CEO的接替者是程一笑，繼續(xù)向宿華匯報。這場快手“宮斗劇”最終落下帷幕。

自程一笑“上臺”兩年半以來，快手似乎更加多元化，直播、電商、短劇、游戲……到底哪一個才是快手的未來？目前并沒有答案，但快手可能已經(jīng)沒有靈魂。