作者 | 向國華
編輯 | 計然 刀馬
編者按：
今天的中國企業出海，正在走入深水區。于外，全球政治引發的貿易劇變，讓出海企業面對的不確定性大增；于內，出海企業已經從賣產品走到深入本地化，進而面臨文化沖突、組織管理挑戰、思維方式變革。越來越多出海人似乎已走到一片迷霧中，焦慮、彷徨、等待，成為當下出海人的內心寫照。面對大變局，如何保持清醒和定力？霞光社推出“出海相對論”欄目，邀請相關學者、出海專家、投資人創業者，在思辨中呈現另一種聲音，為出海人提供一種精神力量。
中美關稅的緩和，正在激發一輪新的出海熱情。
自5月14日中美各自將4月2日起加征的關稅回落到此前的關稅稅率后，貿易的回暖直接體現在航運變化上——美線運力需求在一天內迅速上升，貿易追蹤機構Vizion的數據顯示，從中國到美國的集裝箱運輸預定量飆升了近300%，進而也帶動航運價格出現上揚，5月14日，北方國際集裝箱運價指數（天津—美西）大幅上漲超11%。
全球航運巨頭馬士基公司首席執行官克拉克（Vincent Clerc）近日也在財報會上表示，最近兩周，該公司已將中美航線的20%運力移轉至其他航線，但貿易緊張局勢“降級”會導致“追趕效應”，“采購訂單的大門會重新打開”。
但是另一面，熱鬧背后掩蓋不住陰影。
實際上，自2025年起，全球經濟已經處在變亂交織的關鍵時刻。
特朗普的關稅已經打碎了全球貿易的舊秩序，海外市場也開始變幻莫測。
就美國而言，今年一季度其GDP環比萎縮0.3%，這是自2022年以來的最差表現。而且，民眾的消費信心也在走低，占美國經濟總量約70%的個人消費支出增速，已經從去年四季度的4.0%下降到1.8%。美國經濟和政策研究中心創始人Dean Baker甚至放言，第一季度或是美國經濟衰退的開始。
另一個發達市場歐盟的表現，更加讓人擔憂。盡管歐元區在2025年第一季度GDP環比增長0.4%，比去年第四季度的0.2%增速加快。但是拉長時間看，2024全年歐元區GDP同比增長0.7%，明顯落后于美國的2.8%。主要原因是德國經濟持續疲軟，2024年GDP萎縮0.2%。但從內部來看，西班牙的GDP年度增速達到2.8%，為歐元區最高；法國和意大利分別增長0.8%、0.6%，目前南歐仍是歐洲經濟活動的亮點。
在中國的近鄰日本，2025年一季度GDP比上季度（環比）減少0.2%，換算成年率（年化）為下降0.7%。與前一季度2.4%的增長形成鮮明對比。更要命的是，日本還在飽受通脹之苦，今年4月日本市場上一袋5公斤裝大米均價達到創紀錄的4214日元（約合216元人民幣）。
此外，在中國第一大貿易伙伴東盟，也存在不同的表現。越南2025年第一季度的GDP同比增長6.93%，這是自2020年以來第一季度的最高增長，但相比2024年第四季度的7.55%有所下降。印度尼西亞在今年Q1的GDP同比增長4.87%，略低于預期的4.91%。且進口增長也從此前10.36%大幅放緩至3.96%，反映出國內購買力的減弱。而馬來西亞在2025年第一季度的GDP同比增長率為4.4%，雖低于市場預期的4.8%，但其在國際貿易方面表現強勁。
長期來看，種種變化將深刻影響中國企業出海國別的選擇。
根據增略咨詢對中國企業出海實踐的長期追蹤研究，當前中國企業出海成功率只有不到20%。面對小概率的出海成功，“避坑”是企業在做出海外決策時首要考慮的要素。
實際上，企業在出海過程中，主要面對八大坑：國別坑、市場坑、客戶坑、產品坑、人才坑、合規坑、工廠坑、勞工坑。其中，“國別選擇”是第一、也是最大的一個坑。國別選擇一錯，直接將導致出海橋頭堡戰役的失敗。
在增略咨詢創始人向國華的新作《出海增長戰略》一書中，對出海的國別選擇進行了詳細拆解。以下，霞光社結合書籍的內容，為讀者解答“為什么說國別選擇是出海的第一步且是最關鍵的一步？”
當前的國際形勢復雜多變，全球的政治、安全和經濟格局正處于一種微妙的平衡中，各個國家之間既存在深度合作的需求，又在多個領域存在不可忽視的競爭與對立，國際關系變得日益復雜且充滿不確定性。中國出海企業需要審時度勢，根據海外市場的變化及時調整出海策略。
美國的政策走向、貿易調整及貨幣政策的變動，會影響中國出海企業的發展。例如，美元的升值增加了中國企業的融資成本，而美國的科技封鎖和供應鏈“近岸化”戰略，迫使中國企業加速技術自主創新和全球供應鏈調整，高關稅和貿易協定的排他性，則削弱了中國企業在美國市場的競爭力。
但與此同時，全球多極化趨勢加速發展，新興經濟體如印度、巴西、南非等國家在國際事務中發揮著越來越重要的作用。金磚國家（BRICS）和東盟等多邊合作的機制為全球治理注入了新的力量，這些國家不再只是大國的附屬，而是成為全球事務的獨立參與者。
隨著美歐日韓等市場經濟增長的減緩，以及發展中市場的經濟高速增長，世界的經濟陣營也在悄然生變。中國企業此時走出去，識別不同國家的差異對企業制定出海戰略意義重大。
下面我們來看三類非常典型的區域或國家的市場情況。
最熱門的出海區域之一——東盟
東盟成為中國企業出海首選地，主要因為三個關鍵因素：
（1）市場潛力巨大，很有發展空間：截至2024年，東盟擁有約6.7億人口，預計2027年總人口將突破7億。東盟人口結構年輕化，30歲以下的人口占比超過50%，這為消費市場提供了持續增長的動力。
（2）經濟增長強勁，多國齊頭并進：2023年，東盟十國 GDP 總額為3.88萬億美元。東盟經濟體近年來的經濟增長率一直保持在4%～6%。此外，東盟國家正大力挖掘數字經濟潛力，加速推動數字化轉型。
（3）政策支持和區域合作：早在2013年，中國提出“一帶一路”倡議，推動了中國同周邊國家命運共同體建設，該倡議的提出也加強了中國與東南亞地區以及其他周邊國家的經濟合作，推動了基礎設施建設和互聯互通。2020年，中國與東盟國家以及其他周邊國家簽署了“區域全面經濟伙伴關系協定”（RCEP），建立了亞太地區最大的自由貿易區，進一步促進了該區域的經濟一體化和貿易自由化。
通過以上分析可以看到，選擇出海目的地，最重要的考量要素是：人口（決定未來潛力）、經濟（決定當下增速）、政策（決定生存環境）。
一個典型的案例是極兔速遞。
自2015年成立至今，極兔在短短數年已將快遞業務覆蓋中國、印度尼西亞、越南、馬來西亞、泰國、菲律賓、柬埔寨等多個國家，到今年初，其在東南亞的市場份額高達28.6%，連續多年排名第一。
極兔是如何取得成功的呢？
（1）捕捉行業痛點，打造差異化競爭力：隨著東盟電商市場的快速崛起，各類商品的在線交易比例不斷增加。而當時印度尼西亞傳統物流公司的服務、效率都跟不上電商的發展速度，存在諸多痛點，無法滿足商家和消費者的需求，如上門取件額外收費、物流軌跡不可見、快遞周期長、節假日停運等。極兔抓住這個機會，以免費上門取件、提供物流軌跡查詢、實現隔日達或當日達、全年無休等優勢迅速打開市場。
（2）經驗復制與本地化運作：為了快速占領市場，極兔創始人李杰將在中國積累的物流行業競爭經驗復制到印度尼西亞。同時，極兔高度重視本地化運營，其印度尼西亞總部只有十多個中國員工，解決了出海企業常遇到的“水土不服”問題。隨后，其利用 OPPO在印度尼西亞的分銷網絡，迅速建立起全國性的物流網絡。
（3）打造戰無不勝的組織體系：極兔的創始團隊大多來自 OPPO 和步步高體系，有著類似的企業文化和統一的價值觀。李杰作為該企業的核心人物，具備領導魅力，知人善用且重視利益分享。極兔在印度尼西亞的成功也得益于其團隊的執行力以及在印度尼西亞市場的創業經驗。
極兔在印度尼西亞的成功，為中國企業出海提供了重要啟示：即企業應高度重視本地化運營，深入理解市場需求，結合數字化技術和電商平臺的快速崛起來推動業務擴展，同時通過提供高性價比的服務來獲取市場競爭優勢。這一經驗表明，靈活調整戰略、抓住本地機遇、提升運營效率是中國企業在海外市場取得成功的關鍵。
2. 令人流連忘返的熱土—-非洲
非洲人口規模排名世界第二，約有14.6億人，約占全球總人口的16.7%；而且非洲人口年輕化趨勢明顯，約60%的人口在25歲以下，這意味著未來可能會有大量勞動力進入市場。預計到2050年，非洲的GDP將達到10萬億美元，成為全球重要的經濟增長引擎。強勁的經濟和人口增長速度，注定使非洲在接下來30年成為一片發展的熱土。
在非洲，一個家喻戶曉的公司是傳音手機。作為一家在國內名不見經傳的小公司，他們利用產品特性的住區域細分市場，最終通過局部市場起家進而帶動全球市場。
傳音公司（以下簡稱傳音）成立于2006年，總部位于深圳。自成立以來，傳音經歷了快速的發展和擴張：2008年正式進軍非洲市場，2018年就成為非洲市場智能手機出貨量第一的品牌，而到了2021 年其智能手機出貨量全球排名第五，因此也被稱為“非洲手機之王”。傳音公司在非洲市場取得成功的原因如下：
比如推出四卡四待：國內幾乎沒有聽說過四卡四待，但因為非洲通信網絡覆蓋不足、通話信號不穩定，不同的通信運營商的基站布局不一樣，有的地方 A運營商信號好，有的地方B運營商才有信號，同時不同的運營商之間跨網收費貴，所以大家都習慣辦理多張電話卡。這是非洲特有的市場情況。
比如推出外擴音響：非洲本地人特別喜歡歌舞，路邊隨便一家餐廳或酒吧放歌，都會吸引一群人在門口唱歌跳舞。針對本地消費者的這一特色喜好，傳音手機專門設計了適合非洲音樂的外擴音響功能，并開發了音樂流媒體播放平臺 Boomplay，它目前已成為非洲最大的音樂流媒體平臺。
此外，針對深色皮膚用戶的拍照功能；針對非洲高溫的耐高溫、抗汗腐蝕功能；針對非洲電力供應不穩定而推出的超長待機功能；針對非洲方言繁多的多語種小語種支持功能。從技術角度來看，這些功能并不難實現，但這些非常具有本土化特色的功能，深深地打動了當地消費者。
很多出海企業認為自己的產品很先進，各方面都很有優勢，到海外就是降維打擊，于是就按照慣常的思維來看待當地市場，結果市場卻并不買賬。傳音就如早期的華為，它善于識別客戶痛點和需求，定制化開發產品，展開差異化競爭，最終順利在非洲市場站穩腳跟。
另外，傳音控股旗下共有 Tecno、Infinix 和 Itel 三大手機品牌，在非洲卻家喻戶曉。這是傳音針對非洲市場的不同人群所推出的不同價位的手機：Tecno和 Infinix 專注于生產高端和中端智能手機，主是面向工薪階層和有經濟能力的學生；而 Itel 主要生產低端智能手機，更多的是面向老年人和預算較低的消費者。
3. 小而美的獨特市場——小國家
小國家通常是指面積較小、經濟規模較小、人口數量有限的國家，比如非洲的毛里求斯、納米比亞、博茨瓦納等，歐洲的挪威、愛爾蘭、冰島等，亞洲的新加坡、卡塔爾、科威特等。小國家往往在全球貿易中占有較小的份額，經濟體系較為脆弱，且自然災害風險高。但對中國出海企業來說，小國也有獨特的優勢。
（1）競爭較少，政策優惠：小國家市場往往難以吸引國際型大企業，因此競爭相對較小，特別是在某些消費品、基礎設施建設等領域。同時，小國家政府通常對外資更加開放，以吸引國外投資來促進本國經濟發展。例如，東歐的塞爾維亞雖然是一個小國，但它是連接東西方的重要交通樞紐，也是歐洲與亞洲經濟交流的關鍵橋梁，因此吸引了很多中國企業前往投資。同時，塞爾維亞對中國企業也提供了稅收優惠、簡化行政審批等政策支持。
（2）?市場需求明確，適合本土運營：小國家往往處于經濟快速增長或消費升級階段，市場需求集中且明確，中國企業可以通過快速響應本地需求，如提供價格適中、質量可靠的產品，來迅速占領當地市場。例如，比亞迪在進入馬耳他市場后，不僅提供了適應當地消費者需求的電動汽車，還通過當地的代理商和服務中心提供售后支持和維護服務。馬耳他政府為了推動電動汽車的使用，還為比亞迪的項目提供了稅收優惠和財政補貼，進一步促進了電動汽車在當地的推廣。
（3）品牌認知與市場教育成本低：企業提升自身的品牌認知度在小市場相對容易。通過市場營銷和宣傳活動，企業能夠迅速建立品牌形象，獲得本地消費者的信任。同時，小市場進行市場教育和推廣的成本相對較低，能夠有效培養消費者對新產品的認知和接受度。
與那些大國家相比，小國家的市場競爭和文化障礙較少，政策也更加開放，中國企業更容易通過靈活的市場策略低成本、低風險地進入當地市場，并迅速突破市場限制，實現企業戰略目標。因此，風險厭惡型的企業或市場準人門檻極高的行業企業，可以充分利用這樣的市場機會，將小國家作為出海的首選地。
例如，華為所處的通信行業市場準人門檻就非常高，沒有品牌和產品力，一些大國的市場根本就進不去，客戶甚至連贈送的設備都不要，更別說銷售了，所以從小國突破就成為這類行業出海的首選。
但進入小國并不意味著一帆風順，出海企業依舊要做好艱苦奮斗的準備。比如，華為開拓非洲小國毛里求斯的故事就是一個很好的案例。
毛里求斯是非洲東部的一個島國，人口約126萬，國土面積約2040平方干米，2023年的GDP約為144億美元，人均GDP 約為11420美元。毛里求斯是非洲經濟發展較好的國家之一，國家經濟主要依賴于旅游業、紛織業、制糖業和金融服務業。作為全球旅游勝地，它與馬爾代夫、塞舌爾一起被稱為“印度洋上的三大明珠”。
華為開始拓展毛里求斯市場時，當地的運營商主要有兩個——毛里求斯電信和Emtel，但它們基本都不搭理華為。煎熬兩年時間后，華為終于等到一個機會：在毛里求斯東部560 千米處有一個羅德里格斯島，面積約108平方千米，島上有四萬居民，卻一直都沒有通信信號。Emtel 要求西方通信企業去安裝幾個基站，以解決島上居民的日常通信需求，但都被它們以成本太高為由拒絕了。最后，Emtel 只好找到了華為。
華為也知道這是質量很差的合同，客戶預算有限，設備成本、物流和安裝成本基本是客戶預算的兩倍以上，誰做誰虧損。但這是打開毛里求斯甚至非洲市場的絕佳機會，華為決定不計成本拿下此單。
于是，客戶在2004年啟動全國無線3G 網絡建設項目招標時，主動邀請了華為投標，而華為也從一眾西方公司的包圍中殺出重圍順利中標。
在實際交付過程中，客戶基站不具備施工條件，窩工現象特別明顯，加上島上臺風天氣大多，原本預計三個月工期增加到一年。島上生活條件很差，生活物資都靠主島海運保障，遇到臺風天氣人們就只能每天啃面包，這也導致島上的物價非常高。最終，決算成本比簽單之前的概算成本又高出50%。但是華為沒有抱怨，而是用兢兢業業的工作態度打動了客戶，完成了其在非洲的首個無限3G網絡。自此，華在毛里求斯市場每年都能簽署上千萬美元的訂單。
在毛里求斯的發展歷程給華為進軍全球市場提供了很好的參考和警示。即使在所有人都認為最容易突破的非洲市場，華為仍然面臨重重阻礙，甚至連毛里求斯這樣的非洲小國都不能一次性突破，最終還要從一個更小的島（羅德里格斯島）虧本入手。
國別選擇決定了企業全球化戰略的布局，是企業成功進入海外市場的關鍵一步。這時候，我們就需要思考如下問題：
先突破兩三個重點國家的市場，還是到更多的國家試試運氣呢？
先從相對容易的亞非拉市場做起，還是從更難的歐美市場做起呢？
先做國內同行已經耕耘成熟的國家，還是錯位競爭去新的國家呢？
......
其實這些問題并沒有標準答案。不同的行業、競爭格局、出海追求、管理層決策風格、目前發展階段和資源水平等，都決定了不同的國別選擇標準。
那么，國別選擇的標準和決策因素是什么呢？
1、“先易后難”還是“先難后易”？
亞非拉地區的市場通常對外資的限制較少，政策相對寬松，政府大多鼓勵外國企業投資，這些市場的經濟發展迅速，市場需求旺盛，且競爭相對較少。而且中國與這些地區的外交關系通常較好，中國企業可以迅速占領市場。亞非拉國家的運營成本（如勞動力、土地等）相對較低，適合中小企業或資金有限的企業進行前期嘗試。
歐美及日韓澳地區的市場相對成熟且競爭激烈，政策、法規嚴格，尤其在技術、環保和數據保護等方面要求較高，企業必須具備足夠的合規資源。歐美消費者對品牌形象、企業文化要求較高，中國企業進入當地市場后需要用較長的時間塑造品牌，還需適應當地的文化與法律環境。
兩者之間的市場特點和約束條件差別較大，企業結合自身情況應該比較容易找到適合拓展的市場。
例如，海爾采取“先難后易”的策略，優先進入技術要求高、競爭激烈的發達市場，如美國和歐洲等，這一策略使海爾積累了豐富的海外市場拓展經驗，幫助其在后續進入其他市場時更為順利；而TCL則選擇了“先易后難”的路徑，首先進入發展中國家市場，積累了足夠的經驗和資源后再向發達國家擴展，這種策略使TCL能夠在相對低風險的環境中了解和適應國際市場。
華為是怎么做的呢？
1996年華為出海時，還是一家中等規模的公司，在國際上的影響力非常有限。當時華為出海沿用其在國內市場所采用的“先易后難”策略，憑借優質的服務和物美價廉的產品首先進入發展中國家市場，由于新興市場電話普及率低、進入門檻低、對價格更敏感，同時也容易被西方大公司忽略。通過在亞非拉市場持續耕耘十年以上，直到2009年華為才算真正全面突破歐美市場。
在選擇目標市場時，企業應根據行業特點、市場潛力、政策環境和文化適應性等多方面因素進行綜合評估。對于初次出海的企業，通常建議從相對容易的市場開始，以積累經驗和資源，再逐步向更復雜的市場擴展；而有足夠的資金實力、產品力或品牌影響力的企業，也可以直接從歐美市場入手。
換句話說：競爭力弱的企業更適合“先易后難”，競爭力強的企業可以“先難后易”。
2、先突破重點市場，還是“廣撒網，多斂魚”？
我們服務過的很多企業，在初次出海時都是選擇后者。
一些出海超過20年的企業，在海外的業務也都覆蓋了幾十個國家，本以為它們的海外業務應該開展得很好。但當梳理完它們近十年的海外業績數據，才發現是“零星的國家，零星的市場，零星的訂單。”它們在大部分國家都是“三年不開張，開張吃三年”，業績非常不穩定，“過大年”（指業績好的年份）和“過小年”（指業績不好的年份）交替現象明顯，基本上就是碰運氣式的機會主義。
出海企業應該拒絕機會主義，優先選擇兩三個重點市場去突破。因為前期優先選擇兩三個戰略重點市場（如經濟規模大、市場需求旺盛的國家），可以讓企業有效地集中人力、資金和運營資源，有助于企業更好地適應當地市場，快速形成競爭力。某些戰略重點國家，在局部區域也是“中心國”。比如說到東南亞，大家首先想到的就是新加坡或印度尼西亞，它們就是東南亞的“中心國”。一旦搶占“中心國”這個戰略高地，再拓展整個區域市場就會容易很多。
而“廣撒網”的策略面臨著較大的不確定性，尤其是在政策、文化和市場差異顯著的不同國家，可能導致投入產出不匹配，企業也難以有效調整策略。相反，聚焦突破的策略能夠有效規避高風險國家，并讓企業從成功市場中獲取經驗。
因此，前期選擇兩三個重點市場進行深人布局，更有助于出海企業的穩健發展。華為在海外的拓展歷程也是這樣的。
1996年華為正式出海，開始布局俄羅斯市場。但直到5年后，在2001年銷售訂單才突破1億美元；到2011年，銷售訂單突破16億美元，俄羅斯成為華為在海外的一個“大糧倉”。
當打開俄羅斯市場之后，華為又順勢進入了周邊各個國家的市場，實現了從點到面的突破。
3、先做成熟市場，還是錯位競爭新市場？
選擇國內同行已經耕耘成熟的國家，優勢是企業可以快速融入市場，減少前期試錯成本，市場基礎設施相對完善，行業規則和市場需求已經較為清晰，風險可控，而且國內同行的經驗可供后續企業參考。不過進入已經成熟的市場，往往意味著需要面對來自國內同行和國際企業的強勁競爭，企業必須具有強大的差異化戰略優勢才能突出重圍。
選擇新興國家進行錯位競爭，意味著選擇國內同行尚未深耕或開發的新市場，企業可能擁有更多的市場先發優勢。企業在這些市場中的競爭壓力較小，能夠快速占領市場，并建立早期品牌認知。然而，新興市場的規則不完善，政策風險較大，且市場需求不確定性高。企業可能需要投入更多資源進行市場培育，同時面臨更高的市場風險和運營挑戰。
所以，如果企業的規模不大、綜合實力不強，且是初次出海，推薦緊隨國內頭部企業的步伐，全面“照抄”對方的出海模式，以少踩坑和少交學費為原則，實現低風險、低成本出海。
如果企業的綜合實力很強，有自己的核心競爭力，則建議選擇新的國家進行錯位競爭，開拓新的市場。待在新市場積累足夠的市場能力、品牌影響力和管理能力之后，再“殺”回到成熟國家市場。
從資產投入角度選擇國別：輕資產投入的企業在選擇目標國家時，應重點考慮那些經濟增長快且市場需求大、競爭壓力小且市場準入門檻低、勞動力成本低且具備較高技能水平、營商環境良好且稅收優惠明顯的國家等。適合輕資產運營的國家很多，如印度、巴西、俄羅斯、馬來西亞等，企業需結合自身的業務模式和目標市場的特性進行選擇。
國別選擇是企業全球戰略布局的關鍵一步。從宏觀戰略角度出發，企業不能忽視國際關系的復雜性，但也不應被其束縛。在篩選出海國家時，應將其視為構建全球化戰略版圖的核心元素。不同國家在全球經濟中的角色與地位各異，有的國家可作為企業進入區域市場的“橋頭堡”，有的則可能是企業獲取高端技術與創新資源的重要陣地。
企業要以長遠眼光看待國別選擇，不能僅因短期市場波動而隨意更改目標國家，而是要基于全球產業趨勢，鎖定那些具有可持續發展潛力的國家。例如，著眼于新興國家市場的崛起機遇，或是深度挖掘發達國家的成熟市場價值。
總之，企業在出海過程中，對國別的選擇要上升到戰略高度。通過精準把握不同國家的特質與機遇，在全球市場中穩步推進，最終實現全球化戰略的宏偉藍圖。
編輯推薦：
《出海增長戰略：贏在全球化的新征程》作者是增略咨詢創始人、原華為海外地區部副總裁、出海專家向國華先生。針對中國企業出海的痛點與難點，本書系統梳理了大量真實案例及企業出海共性問題，深度拆解出海各環節的核心難題，幫助企業“避坑”；同時開發了 20 +出海業務工具，幫助企業解決“怎么做” 的問題。本書并非理論教材，而是一本助力企業 “花小錢辦大事” 的海外實戰指南。
