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“美的”的故事，是從一個(gè)小瓶蓋開始的。
時(shí)間倒回1968年，何享健帶著23個(gè)村民集資成立“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。
靠著5000塊錢和幾臺(tái)土設(shè)備，他們做瓶蓋、做藥用玻璃瓶、做皮球……什么賺錢就做什么。
誰也沒有想到，這個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)瓶蓋廠，日后會(huì)成為布局全球的商業(yè)集團(tuán)。當(dāng)初的5000塊，在56年之后，已經(jīng)變成了4090億元，翻了8100多萬倍！
50多年來，歷經(jīng)四代戰(zhàn)略、三次自我革命和幾十次結(jié)構(gòu)性調(diào)整，順德北滘的泥土地上，已經(jīng)長(zhǎng)出一棵名為“美的”的參天大樹。
這場(chǎng)進(jìn)化還在繼續(xù)。
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“超預(yù)期”
這兩年，房地產(chǎn)持續(xù)下行、零售市場(chǎng)陷入存量博弈，家電行業(yè)進(jìn)入洗牌周期。
面臨的變化因子太多，市場(chǎng)上充滿著眾多的不確定性因素和拐點(diǎn)，眾多廠商的應(yīng)對(duì)策略很簡(jiǎn)單：只能是“邊走邊看”和“邊打邊調(diào)整”。
唯獨(dú)美的，顯得有些不同。2024年美的財(cái)報(bào)開篇的《致股東的一封信》有兩句話令人印象深刻：
回望四分之一世紀(jì)，再大的風(fēng)暴，在長(zhǎng)期看來不過是一次普通的呼吸。
動(dòng)蕩時(shí)代真正的風(fēng)險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是沿用過去的邏輯應(yīng)對(duì)今天的劇變。
話語極具力量，直達(dá)靈魂，像是在說人生的哲理，但更像是在闡述美的應(yīng)對(duì)不確定性的核心方法論——
長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造和持續(xù)變革。
這一點(diǎn)，從最新財(cái)報(bào)中也能看到。4月29日晚，美的集團(tuán)2025年一季度財(cái)報(bào)發(fā)布。
筆者看了一下，美的一季度營(yíng)業(yè)總收入1284億元，同比增長(zhǎng)20.6%；歸母凈利潤(rùn)124億元，同比增長(zhǎng)38.0%；凈利率9.9%，同比提升1.4個(gè)百分點(diǎn)。
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要知道，美的營(yíng)收剛剛在去年首次突破4000億大關(guān)，同比增長(zhǎng)9.5%；歸母凈利潤(rùn)385億元，增速達(dá)14.3%，遠(yuǎn)超家電行業(yè)平均增速。
在2024年高基數(shù)下仍能持續(xù)高增長(zhǎng)，說明了美的營(yíng)利能力越發(fā)強(qiáng)悍。
旗下智能家居、新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技、機(jī)器人及自動(dòng)化、美的醫(yī)療和安得物流六大業(yè)務(wù)平臺(tái)“各顯神通”，更大亮點(diǎn)在于美的集團(tuán)的全球化經(jīng)營(yíng)、拓展和競(jìng)爭(zhēng)站上新臺(tái)階：
海外電商銷售同比增長(zhǎng)超50%，海外營(yíng)收占比突破40%、營(yíng)收規(guī)模超過200億美元，全球突破取得重大進(jìn)展。
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這是外部環(huán)境依然嚴(yán)峻的情況下，美的再一次實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，交出的一份強(qiáng)勁財(cái)報(bào)。
其實(shí)這份成績(jī)并不讓人意外。2024年，美的集團(tuán)就將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在“全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)提效和結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)升級(jí)”，其中包括業(yè)務(wù)模式升級(jí)、結(jié)構(gòu)升級(jí)與產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
美的，早已不是我們印象中的那個(gè)家電巨頭“美的”了。
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“第二增長(zhǎng)曲線”
細(xì)看這份成績(jī)單，背后隱藏著美的從“傳統(tǒng)家電制造”向“科技集團(tuán)”蛻變的深層邏輯。
有人可能感到疑惑，像美的這樣做家電起家的企業(yè)，成立幾十年了，為什么能持續(xù)保持高增長(zhǎng)？難道每年買冰箱買空調(diào)的人會(huì)越來越多，不會(huì)飽和嗎？
美的也一直在思考這個(gè)問題，并給出了相應(yīng)的解法。用方洪波的話來說，“家電業(yè)務(wù)已進(jìn)入存量階段，要穿越周期就必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，尋找第二增長(zhǎng)曲線”。
美的做產(chǎn)業(yè)升級(jí)的思路，就是堅(jiān)持三個(gè)“長(zhǎng)期變量”：To B發(fā)展轉(zhuǎn)型，中國(guó)市場(chǎng)DTC模式轉(zhuǎn)型和海外OBM優(yōu)先。
2025年，美的成為熱搜?？?，“內(nèi)部溝通禁用PPT”等規(guī)定引起打工人的共鳴，被譽(yù)為打響今年反內(nèi)卷的第一槍。其實(shí)在業(yè)務(wù)上，美的一直是先做減法，再做加法。
早在2012年，方洪波接任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)之時(shí)就大力主張做減法，當(dāng)時(shí)美的產(chǎn)品線過于龐雜，從洗腳盆到剃須刀什么都做，但毛利率極低；組織架構(gòu)臃腫，25個(gè)事業(yè)部各自為政……
一場(chǎng)大刀闊斧的變革隨即展開：將2.2萬個(gè)SKU砍到僅剩2000個(gè)。經(jīng)過多年的數(shù)字化變革，組織架構(gòu)、人員和產(chǎn)品等的簡(jiǎn)化與產(chǎn)業(yè)多元化同步進(jìn)行，到2020年逐步形成了五大業(yè)務(wù)板塊：智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動(dòng)化、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，除了智能家居外均為面向企業(yè)的To B業(yè)務(wù)。
美的更是明確了“面向ToB轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)增量創(chuàng)造，堅(jiān)定點(diǎn)燃第二引擎”，從時(shí)間線上不難發(fā)現(xiàn)，在家電行業(yè)遇到困難之前，美的已經(jīng)提前找到并確立了第二增長(zhǎng)引擎，即B端業(yè)務(wù)。布局早，自然見效快。
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在確立了ToB和ToC業(yè)務(wù)并重發(fā)展后的2022年，美的集團(tuán)工業(yè)技術(shù)事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)部、機(jī)器人與自動(dòng)化事業(yè)部分別實(shí)現(xiàn)收入216億元、228億元和277億元，合計(jì)721億元，占比剛剛達(dá)到兩成。
到了2024年底，ToB業(yè)務(wù)收入首次破千億達(dá)到1045億元，成為增長(zhǎng)新引擎。新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技等B端業(yè)務(wù)毛利率超30%，比C端家電高出近一倍，成了美的的“隱形印鈔機(jī)”。
ToB業(yè)務(wù)也成為觀察美的產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一個(gè)窗口。比如新能源及工業(yè)技術(shù)這塊業(yè)務(wù)是從美的家電零部件發(fā)展而來的，后來從壓縮機(jī)、電機(jī)一步步發(fā)展到新能源、機(jī)器人零部件等領(lǐng)域。這不是憑空冒出來，都是因?yàn)槊赖脑诋a(chǎn)業(yè)鏈上有非常深的布局。
美的在ToC端的革新，主要是業(yè)務(wù)渠道，就是年報(bào)中提到的DTC ( Direct to Consumer )戰(zhàn)略，其實(shí)這與運(yùn)營(yíng)效率有關(guān)。
DTC戰(zhàn)略，指的是直接觸達(dá)消費(fèi)者的品牌商業(yè)模式，它體現(xiàn)的是一種“以消費(fèi)者為中心”的商業(yè)思維。
在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式下，經(jīng)銷商、零售商掌握著各自區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)。而廠家拿到的信息往往是滯后的，終端市場(chǎng)的情況就像是一個(gè)大黑箱，因此就要準(zhǔn)備大量庫存以備不時(shí)之需，自然會(huì)拖累資源利用效率。
DTC模式下，品牌商直接對(duì)接消費(fèi)者。在消費(fèi)者買家電的過程中，無論在線上還是線下，購物數(shù)據(jù)將會(huì)直接反饋給美的大后臺(tái)，廠家可以整合全渠道信息來優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃，并降低不必要的庫存，提升周轉(zhuǎn)速度。2024年，美的把生產(chǎn)周期從20天砍到12天，庫存周轉(zhuǎn)率提升25%，DTC戰(zhàn)略起到很大的作用。
在To B發(fā)展轉(zhuǎn)型、中國(guó)市場(chǎng)DTC模式轉(zhuǎn)型之外，美的長(zhǎng)期變量的第三個(gè)支點(diǎn)就是品牌出海。2024年美的海外市場(chǎng)收入占比提升至?41.3%，背后是美的全球布局的開花結(jié)果。
美的所在的家電行業(yè)，和很多行業(yè)相比，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)早二三十年就進(jìn)入到了內(nèi)卷的狀態(tài)，而且是卷了一輪又一輪，絕對(duì)是屬于高競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)空間非常有限。尋找增量市場(chǎng)，出海成了一條不得不走的路。
擁有超過40年出海經(jīng)驗(yàn)的美的，深知在新經(jīng)濟(jì)周期之下，OBM優(yōu)先戰(zhàn)略勢(shì)在必行——通過自主品牌建設(shè)，完成從代工生產(chǎn)到品牌運(yùn)營(yíng)的全面轉(zhuǎn)型?。
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與單純出口代工不同，美的在海外建立了“三級(jí)產(chǎn)品企劃體系”，前端由本地團(tuán)隊(duì)洞察需求（如東南亞用戶偏好大容量冰箱），中端由全球研發(fā)中心定制方案（如針對(duì)歐洲市場(chǎng)的低噪音熱泵），后端由佛山、斯圖加特等基地提供技術(shù)支持。
從海外市場(chǎng)成果來看，美的的整合能力還是挺強(qiáng)的，呈現(xiàn)多品類和多業(yè)務(wù)協(xié)同引爆：
冰箱：馬來西亞、沙特、智利市場(chǎng)份額第一，越南、泰國(guó)第二；
洗衣機(jī)：馬來西亞第一、沙特第二；
空調(diào)：巴西、埃及連續(xù)多年第一……
能做到這些，就是因?yàn)槊赖姆e極尋找和善用外部資源，通過技術(shù)合作或聯(lián)合投資，串聯(lián)起海外市場(chǎng)和中國(guó)制造，以在低風(fēng)險(xiǎn)的前提下，快速積累經(jīng)驗(yàn)并提升競(jìng)爭(zhēng)力。
不做樂觀主義者，也不做悲觀主義者，而是做一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者。美的面對(duì)變局的態(tài)度倒是很像價(jià)值投資者面對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的心境，抓住變革的長(zhǎng)期關(guān)鍵變量，最終找到第二增長(zhǎng)曲線。
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“核心源動(dòng)力”
從2024年到今年一季度的強(qiáng)勁業(yè)績(jī)，美的靚麗的成績(jī)，很多人歸因于抓住了國(guó)補(bǔ)、新能源等各種風(fēng)口，但他們忽視了美的近些年來的成長(zhǎng)——
在智能化和生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建方面展現(xiàn)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，出海戰(zhàn)略的成功注入了新的增長(zhǎng)動(dòng)力，科技集群和高人才密度更是鑄就了產(chǎn)品迭代的硬實(shí)力。
前文說過，美的是一個(gè)擅長(zhǎng)在做完減法之后再做加法的企業(yè)。當(dāng)初方洪波接任后，砍產(chǎn)品線的同時(shí)，在研發(fā)端，成立了具有戰(zhàn)略意義的中央研究院（CRC）。
這套獨(dú)特的"四級(jí)研發(fā)體系"分為事業(yè)部層面的產(chǎn)品研發(fā)和CRC層面的基礎(chǔ)研究，形成了“應(yīng)用一代、儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代”的“三個(gè)一代”研發(fā)模式。
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在《顛覆式創(chuàng)新》一書中，編著者提出，顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術(shù)加速進(jìn)步”。從這個(gè)角度看，美的之所以能夠順利實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級(jí)，讓產(chǎn)品行銷全球，根本上在于美的技術(shù)能力構(gòu)造的科技護(hù)城河。
CRC的成立被證明是美的最正確的決定之一。
在這里，美的聚焦于中長(zhǎng)期共性技術(shù)和前沿顛覆性技術(shù)。比如空氣源熱泵技術(shù)，從2003年開始研發(fā)，歷經(jīng)20年積累，最終在2024年獲得國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)。這種長(zhǎng)期主義的技術(shù)投入，讓美的在多個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。
如今美的的研發(fā)體系已經(jīng)十分龐大，研發(fā)投入持續(xù)增大，2024年再創(chuàng)新高達(dá)162億元，在全球布局研發(fā)體系和科學(xué)家人才體系，研發(fā)人員超2.3萬名，建立“2+4+N”的全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，在全球建立研發(fā)中心。
美的在已經(jīng)建立如此巨大研發(fā)優(yōu)勢(shì)的情況下，還在不斷投入。全球子公司數(shù)量在2023年只有200個(gè)，2024年翻了一番。全球研發(fā)中心的數(shù)量從33個(gè)提升至38個(gè)，并且基本都是海外研發(fā)中心。
正是這支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，支撐著美的在多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的前沿探索。截至去年底，美的專利申請(qǐng)量已經(jīng)突破15萬件。
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何享健曾如此總結(jié)美的的科技發(fā)展路徑：
“多年來，美的走的就是通過引進(jìn)、吸收、消化，再加以提高的科技創(chuàng)新之路，科技創(chuàng)新要有國(guó)際化視野，要重視與國(guó)際知名企業(yè)的合資合作，要充分利用世界資源?！?/p>
這一發(fā)展邏輯，在公司過往每一次進(jìn)駐一個(gè)全新領(lǐng)域時(shí)都得到成功運(yùn)用。
例如美的在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的布局，就是從合資學(xué)習(xí)技術(shù)、積淀行業(yè)know-how，到并購業(yè)內(nèi)知名企業(yè)獲得技術(shù)、品牌、渠道和客戶，再到收購上游產(chǎn)業(yè)鏈公司布局核心零部件，逐漸構(gòu)筑起機(jī)器人上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化的業(yè)務(wù)模式。
這些技術(shù)沉淀不光讓美的在單一領(lǐng)域得到突破，更讓美的通過自身的研發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的迭代積累和跨界融合，比如布局智慧樓宇業(yè)務(wù)時(shí)，二十余年空調(diào)研發(fā)積累的空氣動(dòng)力學(xué)數(shù)據(jù)，成為節(jié)能算法的核心支撐。
威靈汽車部件公司生產(chǎn)的電動(dòng)壓縮機(jī)，將新能源汽車?yán)m(xù)航提升20%，其底層技術(shù)正是三十年前風(fēng)扇電機(jī)研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)沉淀。
在科技領(lǐng)域布局多年的美的，已經(jīng)形成了研發(fā)與增長(zhǎng)相互促進(jìn)的正向循環(huán)，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品、科技和標(biāo)準(zhǔn)”三級(jí)突破。
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企業(yè)的生命力不在于規(guī)模大小，而在于是否具備“將技術(shù)沉淀為平臺(tái)，將平臺(tái)進(jìn)化為生態(tài)”的能力。
方洪波在2025年經(jīng)營(yíng)年會(huì)上提出“以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”之時(shí)，這家企業(yè)已不再滿足于做家電行業(yè)的領(lǐng)跑者——它正試圖重新定義全球制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。
正如其在年報(bào)致股東信中寫道：
“以美的自身變革創(chuàng)新的小周期來應(yīng)對(duì)宏觀環(huán)境的大周期?！?/p>
在這場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松中，美的的蛻變或?qū)⒔o中國(guó)制造業(yè)帶來更深遠(yuǎn)的啟示。
